在美國加利福尼亞州西南部的洛杉磯，檸季最新一家門店“BOBOBABA”在7月終于正式掛上了招牌，這家店面積超過100平方米，藍色為主基調，店內鋪設桌椅空間，主打珍珠奶茶，是檸季首家海外直營門店。

截至目前，檸季已是本土手打檸檬茶品牌海外門店量最多的公司。虎嗅獨家獲悉，檸季在海外已開業3家門店，簽約18家門店。其中，已開業3家門店在美國、馬來西亞、柬埔寨，已簽約18家門店覆蓋澳大利亞、新西蘭、馬來西亞、新加坡。

“全球化不是復制國內。一句話總結，出海戰略凸顯的是‘節奏至上’。”檸季創始合伙人汪潔這樣總結出海邏輯。

值得注意的是，2025年上半年，新茶飲行業在國內開店速度整體放緩，出海目的地已從最早的東南亞趨向美國。出海大戰熱度更甚。有茶飲品牌為搶占美國優質店鋪位置，甚至不惜支付更高租金。

7月，虎嗅和檸季創始合伙人汪潔進行了獨家交流。

檸季創始合伙人汪潔一直形容檸季出海是小馬過河。檸季的擴張節奏，國內與海外像擰了反向發條。真正進入海外市場時，檸季將節奏把控得非常克制。

國內第一家門店開前，檸季就已經把3年規劃5年戰略做完了，出海也是如此。不同的是，國內，檸季以 “1.5年500家、3.5年2000家” 的速度擴張，而出海，無論開拓哪一個區域，都比其他品牌慢一拍——先等前輩們試水半年到一年的時間，相對以 “飽和式攻擊” 的慢節奏定力打磨細節。

香港被汪潔視為出海的 “前置窗口”，通過香港市場磨合出關、清關流程及團隊協作。2023年，檸季最早去香港開了10多家店后，去年底才去東南亞開店。如今，香港奶茶市場已進入升級階段，而東南亞市場的發展程度相當于香港兩年前的水平。

首家海外門店最早則選擇去美國開拓，汪潔親自研究80頁特許經營法案，將品牌名改為“BOBOBABA”適配本地認知，甚至忍受“一周發一次郵件”的低效，只為打磨1.0版本的產品與團隊。

與汪潔本人偏好追求“快”不同，有一個細節是，在檸季內部，有些部門工作是不打卡的，設計部門晚上加班就早上10點上班，汪潔表示，要給團隊空間，像呼吸一樣有節奏。

挑戰則是，在克服供應鏈建設壓力后，檸季整個出海團隊正在迭代過程中——不停的面對出海新事物和繁雜流程，更在持續面臨“效率”壓力。

“畢竟沒有哪里能比在中國開店再快了。”汪潔坦言。

先去的是美國，9個月開出一家店

兩年前，檸季在國內快速擴張時，眾多茶飲品牌已將出海視為新紅利。2023年1月中旬，剛決定要出海時，汪潔曾帶7個高管去東南亞考察，在東南亞呆了一個月，新馬泰一條龍走訪，最后到達越南，轉了一遍后，做出一個決策：再等等，不著急，把東南亞市場的開拓往后放一放。

“其實做某種決策時，不是說非常簡單的1+1=2，一定是綜合去考慮外部、內部環境，包括你自己的節奏是不是能夠準備好，所以我經常提到的一個詞就是節奏，它沒有什么好與不好，只是你的節奏是不是適合你？”

最終，汪潔決定，先去開拓美國，并親自負責出海業務。

今年4月，檸季在美國的首店BOBOBABA低調試營業，7月，美國門店正式掛上招牌。而檸季原計劃美國門店開業的時間是2024年。

在已落地的海外市場中，美國是檸季最早選擇開拓，卻進度最慢的市場。去年一年，汪潔往返美國了四趟，一年之間，三分之一的時間都在美國。今年過去半年，已經在美國呆了兩個多月。

汪潔看好美國市場的增量潛力：美國是奶茶業的“發展中國家”，目前主流奶茶市場以皇茶、貢茶的植脂末產品為主。最近兩年美國茶飲市場已經卷起來了，很多茶飲品牌去美國開店，但整體門店數不多，且集中扎堆在華人區域。

“當我們去做餐飲出海的時候，一定是把自己定義成餐，定義成飲，而不是像是湘菜這樣某一類中餐，因為只要你這么一去定義了以后，就把自己做窄了。我們不會定義我們是檸檬茶，是珍珠奶茶，一定是飲。”

在美國市場，從植脂末直接跳到大單品，對消費者來講是很痛苦的。用珍珠奶茶培養用戶習慣、積累運營經驗，通過這個項目建立團隊，這是檸季開拓美國市場的考量。

最早進北美時，汪潔覺得檸季想明白怎么干了，但很多事情并不是可控的。

出海體感下來，汪潔覺得在美國開店最大的挑戰是效率。汪潔非常喜歡國內茶飲門店的快節奏，剛去美國很不適應太慢的節奏。

在國內一天能搞定的審批流程，在美國需要郵件來回一周。汪潔剛去美國時天天“發呆”，想 “今天該催誰”，但又不能急，因為你要尊重當地文化。國內門店裝修圖紙一周內通過，美國要求雙語版本，還需補充施工圖、結構圖，有些工藝當地沒見過，只能從國內定制材料海運過去。

“但慢也有好處，能逼著你長遠規劃——國內每天被事務填滿，在美國反而有大量時間琢磨全球化組織怎么搭建。美國現在只有一家門店，客戶馬上就能給到門店反饋意見，一個細節是國內會有3分糖5分糖7分糖的選擇，美國則是雙倍糖。不過美國用戶是愿意花時間去等的。”

美國市場規則復雜，特許經營法案80多頁，用戶口味差異大（更接受甜口、冷飲），必須直營掌控，汪潔坦言連品牌名 “BOBOBABA” 都是反復測試才定的，就是怕 “復制國內” 會水土不服。

2025年2月，檸季拿下了美國門店的位子，裝修花了2個月，然而等門店招牌審批一直等到7月。這中間，因為制作要求不符合規定被打回來過四次。

第一次被打回來是因為門店招牌名字太長了，然后檸季就把logo和字分開安裝，可是這樣也不行，不可以弄倆招牌，只能弄一個。然后檸季就按照他提出的訴求，照辦改圖紙。

第二次被打回來則是沒有標明招牌的重量，制作、安裝公司需要分別寫保證買保險——如果掉下來怎么辦？后兩次被打回來也是因為相類似的規范，例如燈具細節。

相比于在美國開一家門店需要6~12個月時間，檸季在美國開店的速度算是快的了。從簽約到開出門店，餐飲品牌大董在紐約曾花兩年時間，而這還沒有算上前期談鋪位的時間。

現在，汪潔的總結是：“對美國市場的事業而言，不是以10年為起步，而是10年才入行。”在汪潔的理解下，這些經歷都不是坑，是“必經之路”。

東南亞，一場速度戰

與美國市場的 “慢節奏” 不同，東南亞對檸季而言是一場 “速度戰”。

盡管東南亞門店開拓時間晚于美國，但在目前所有海外門店中，東南亞的門店數量權重很高。在檸季已開業的3家店中，2家位于東南亞。（今年1月馬來西亞柔佛新山KSL店開業、今年3月柬埔寨金邊CG財富中心店開業，今年4月美國首店“BOBOBABA”開業）

數據來源：檸季

虎嗅獨家獲悉，在檸季已確址營建門店中，馬來西亞3家（8月底-9月初陸續試營業，9月中旬開城營銷）、悉尼1家（預計10月初開業）、新加坡1家（預計12月）、新西蘭1家（預計11月）。過去15個月，檸季在海外市場無關店，在海外簽約的18家門店中，馬來西亞4家、新加坡5家、悉尼3家、墨爾本3家、布里斯班1家、新西蘭1家、柬埔寨1家。

數據來源：檸季

檸季在東南亞走的是另一條路：借加盟模式下當地合作伙伴快速落地，新加坡、馬來西亞率先撕開口子。東南亞和中國飲食文化接近，加盟商儲備充足。

馬來西亞是檸季東南亞的首攻市場：中國與馬來西亞的人均GDP旗鼓相當，且馬來西亞華人占比較高。首店先在柔佛州測試模型，后進駐柏威年等頂級商場。

檸季海外業務負責人董迅透露，“整個東南亞地區，馬來西亞小紅書的月活數量是最高的。這反推其成為檸季現在搭建海外矩陣賬號做投放的傳播策略。”

在海外，檸季的開店方法論是 “首店不開核心區，先測模型”：選擇當地排名靠前但租金較低的商場，同時覆蓋本地人與華裔客群，降低試錯成本。

檸季香港首店就開在很多人都沒聽過的邊緣地區大埔。馬來西亞首店未選喜茶、奈雪入駐的吉隆坡 TRX 商場，而是落戶柔佛州。當地人曾向檸季團隊反饋，他們并不習慣在這個新開的商場消費。

事實的確如此，兩個月間隔后，檸季團隊再去考察，發現吉隆坡 TRX 商場的流量沒有那么高了。最后選擇在柔佛州開首家模型店的另一關鍵理由是——此地有大量在新加坡打工的當地人周末回流消費，消費力強且成本更低，既能測試產品又能覆蓋新加坡客群。

“首店不開在核心區，先測單店模型”的方法論，這一邏輯源于國內已經行之有效的經驗。檸季最早的長沙首店選擇開在長沙核心區南門口，但位于偏僻地段，面積僅 3 平方米。

汪潔的理解是，“我們一定要測出來到底你是產品型還是地段型。因為只是地段型的單店模型很難復制。你需要找出來一個值，能夠規模化，構建健康的單店盈利模型。成本高，收入可能會有對應的增加，但是給到門店端的壓力就會很大。”

東南亞開拓之路也并非一帆風順。

檸季海外業務負責人董迅告訴虎嗅，“商場要求很多，設計團隊要求雙語，很多圖紙是國內沒有做過的，要重新根據當地的習慣去增加圖紙，很多內容甚至沒法翻譯，只能不斷溝通，但我們也會跟招商反向提要求，組成團隊去解決問題，落地需要時間。”

“海外商場也在迭代，剛去新加坡聊的時候，他們對細分品類是沒有概念的，他的評判標準是我這家商場里有多少家水，他不會看這個水里面有多少家是奶茶，有多少家是咖啡，有多少家是檸檬茶，但現在他們已經認識到每一個樓層或者點位，該放什么品類了。”

而距離商場作出品類認知轉變，僅僅只是半年時間。

先保證 “順應人性”，再做差異化的邏輯，這也穿插在檸季海外所有流程中尤其是產品迭代。

國內消費者對“鴨屎香” 有基礎認知，但海外直譯令人困惑，檸季索性改成 “烏龍檸檬茶”，加注解說明茶底特色，董迅指出，喝著好喝了，自然就會有人問了。

在東南亞，檸季強調“本地化融合”，比如在馬來西亞推出按當地不同地域風味調制的彩虹醬料（而非純沙拉醬）；在美國，因當地冬天氣溫低、冷飲需求有波動，則測試熱飲。不同地區共通的一個本質是“用本土化語言去講故事”：在東南亞靠“檸檬茶 + 甜筒”的組合撬動穆斯林消費群，在北美靠“熱食化”探索非華人市場。

董迅補充解釋，東南亞的馬來西亞地區穆斯林占比高，初期檸季門店全是華人員工，穆斯林消費者沒親近感，后來招了穆斯林員工，加上產品做了調整——比如推出符合清真認證的雪頂、冰沙，買任意飲品加1馬幣換甜筒（當地冰淇淋很暢銷），慢慢打開局面。

現在，檸季門店中當地人和華裔消費各占一半，核心是 “用他們熟悉的產品帶他們嘗試檸檬茶”。

支撐其整套海內外擴張節奏的，還有組織層面上的“非典型”團隊。

檸季的核心團隊一直在“打破行業邊界”—— 從新浪微游戲前CTO金山負責數智化建設，到鹿角巷合伙人譚力操盤品牌運營。

汪潔覺得，跨界能帶來新思維。 檸季CEO金山是程序員出身，管過600個程序員，用互聯網思維做數字化，比傳統餐飲人更懂系統效率；檸季海外業務負責人董迅是香港雙碩士，開過火鍋店、供應鏈廠，懂前端運營也懂后端，這種復合能力很重要。檸季招人不框死 “餐飲經驗”，更看重 “皮實、聰明、有韌性”，這些素質比行業經驗更通用。

出海團隊上，檸季美國團隊配置品牌、產品、模式全改了，高管在美國考察待得最久，先搭1.0版本團隊；東南亞由經理負責，配置微調，團隊高管沒有像在美國一樣長期駐場。

但核心都是 “傳承 + 本土化”，總部派核心成員過去帶文化和產品標準，當地招屬地人才解決落地問題。0-1階段不設KPI，允許團隊自由生長。

未來趨勢是頭部聚集和并購潮

針對茶飲出海，汪潔也對虎嗅做出了未來趨勢判斷。以下為實錄，經虎嗅編輯整理：

虎嗅：接下來出海還會忙什么？

汪潔：今年8月，我將去考察巴西和墨西哥市場。我觀察到，美團、滴滴平臺已布局墨西哥、巴西市場，具備一定的餐飲外賣基建基礎。

虎嗅：你給檸季出海定的目標是什么？

汪潔：給出海過早定目標反而會限制發展的可能性。在國內，檸季最早從長沙1.0到上海3.0的組織迭代，圍繞著“能力跟著階段走”。長沙1.0是區域深耕，拼單店運營，到上海2.0是全國擴張，建供應鏈和中后臺。現在的3.0全球化，更需要的是跨文化管理能力。

但在迭代過程中，肯定會有人跟不上節奏，早期多個加盟商不適應數字化，但也會有新伙伴加入，這是自然規律。

虎嗅：對檸季團隊來說，出海遇到的最大問題是？

汪潔：出海對檸季團隊來說，遇到的所有問題不是問題，只是需要時間。但檸季內部最在意的一件事是，“不能丟中國人的臉”——海外開店不只是做生意，還代表中國品牌，第一家店可以炒作爆火，但要讓加盟商長期賺錢，才是根本。美國有人用100萬美金投資單店，檸季沒接加盟合作，因為模型還沒跑通，貿然接手反而會損害口碑。

虎嗅：你判斷，2025年到未來，整個餐飲的趨勢是什么？

汪潔：頭部聚集和并購潮。

5000家店以上的品牌已經越來越多，供應鏈、人才、資金都往頭部走，形成閉環。上市潮后，頭部品牌增長見頂，會通過并購第二梯隊品牌突破，未來2-3年，這種整合會很明顯。茶飲品類紅利期過后，拼的更是組織能力和生態布局。

虎嗅：檸季接下來的核心戰略是什么？

汪潔：檸季肯定不是一個萬店的模型。出海和并購是檸季接下來的核心并列戰略。

出海方面，檸季會在東南亞持續開放加盟，美國繼續打磨直營模型，墨西哥、巴西等市場先考察；并購上，參考丹納赫模式。2022 年，檸季已經收購了咖啡品牌RUU，現在RUU有十幾家店正在“猥瑣發育”，未來則等待團隊和模型基礎扎實了再發力。

出海對檸季來說是一點一點啃下來的，并沒有說某一個時間節點特別重要。出海前首先會看當地茶飲的發展階段和國內階段的差異，對比國內，不同階段對應的主流產品、模型都不一樣，要看他們可能更加喜好的視覺、色調，和對品類的理解。

一定是你自己去看了以后才有切實體感，合作伙伴會基于他的視角認為你適合，但是適不適合你自己得試一下。

出海和并購這兩件事都急不來，得看時機——你想收的時候他未必想賣，他想賣的時候你未必需要，節奏很重要。

虎嗅：多次提到節奏二詞，檸季的節奏是什么，您怎么總結檸季的出海基調？

汪潔：很簡單。慢慢來，先把 1.0 版本的團隊、產品、店型打磨好，比什么都重要。

本文轉自：商業弧光；作者：柳柳