當(dāng)你走進(jìn)國內(nèi)1368家海底撈門店時，有13/1368的幾率進(jìn)入的是加盟店，但你可能毫無感知。

在2024年3月正式宣布開放加盟后，海底撈收到了兩萬余份加盟申請。但海底撈保持了克制：在一年多的時間里，最終只“開設(shè)”了13家加盟店。（虎嗅注：13家加盟店之中，有10家由老店轉(zhuǎn)化而來）

與極度克制伴生的是神秘。除海底撈內(nèi)部少數(shù)高管，外界乃至海底撈內(nèi)部絕大部分管理層均不清楚在海底撈遍及全國的1368家門店中究竟哪13家是加盟門店。

這正是海底撈運轉(zhuǎn)一年的加盟策略的關(guān)鍵點：依托三到五線城市可投入資金1000萬元及以上的“神秘加盟商”的資源與人脈，將過去未觸達(dá)、難觸達(dá)、拿不下關(guān)鍵點位的下沉城市逐一攻克。

“其實早在多年前海底撈內(nèi)部高層就在討論是否開放加盟業(yè)務(wù)事宜。一年前正式官宣，一方面是我們看到了近年來諸多優(yōu)秀的餐飲同行通過加盟業(yè)務(wù)實現(xiàn)了飛躍式增長。另一方面，海底撈也想向市場證明‘加盟就是割韭菜’的說法是不準(zhǔn)確的。”2025年5月底，海底撈董事會副主席周兆呈對虎嗅表示。

這是一場海底撈針對下沉市場的陽謀。收入顯然并非加盟帶給海底撈的最大紅利。虎嗅了解到，在加盟模式下，特許權(quán)使用費是海底撈主要的收入項之一。對于2024年整體收入427.55億元的海底撈而言，13個加盟店的特許權(quán)使用費占比微乎其微。

但如果詳查兩萬余份“加盟申請表”后不難發(fā)現(xiàn)，下沉市場以及下沉市場中極具投資能力的“地頭蛇”群體才是海底撈開放加盟的關(guān)鍵。財報顯示，海底撈超70%的加盟申請來自三線及以下城市。而在海底撈官網(wǎng)，加盟申請中“可投入資金”選項最低檔赫然標(biāo)注著“1000萬元以下”。虎嗅了解到，大部分海底撈加盟者和潛在加盟者普遍在下沉市場手握黃金地段物業(yè)和盤根錯節(jié)的地方資源。

值得玩味的是，面對這幫極具吸引力的下沉市場“地頭蛇“群體，海底撈并不想出現(xiàn)“尾大不掉”或培養(yǎng)出“強藩節(jié)度使”的窘?jīng)r。從一開始，海底撈就在小心地設(shè)計規(guī)則：海底撈為防止“外來者”的加入影響品牌聲譽，針對他們制定了“強托管”策略。加盟商們掏錢買下的不是一張空白許可證，而是一家已經(jīng)運營成熟的老店，附帶條件則是“當(dāng)甩手掌柜”：一切必須和總部保持絕對一致。

這場海底撈沖向下沉世界的探險，也是本土餐飲茶飲加盟浪潮中的一個關(guān)鍵縮影。截至2025年中，火鍋加盟市場正以“加速度”整合與擴張。據(jù)《中國餐飲大數(shù)據(jù)2024》顯示，三線及以下城市火鍋門店數(shù)量同比增長18%，其中人均50-100元的“輕奢火鍋”增速最快。美團(tuán)數(shù)據(jù)則指出，縣域市場火鍋外賣訂單量同比上漲56%。頭部品牌加速向三四線城市滲透，區(qū)域品牌也摩拳擦掌，憑借本地化創(chuàng)新?lián)屨际袌觥６谛虏栾嫷荣惖溃用耸袌龅目駸崤c風(fēng)險更是如影隨形。基于此，海底撈加盟的“強托管”模式像是一劑猛藥，試圖用標(biāo)準(zhǔn)化扼殺不確定性。

但挑戰(zhàn)也隨之而來：當(dāng)“地頭蛇”的社會資源與總部的控制欲碰撞，長期平衡能否維持？下沉市場的消費力又是否真能支撐動輒千萬的投入？

神秘的“地頭蛇”是怎么被找到的

海底撈對加盟商身份的保密近乎“軍事級”。

即便坐在周兆呈對面“逼問”，他仍不肯透露任何加盟商的具體信息。包括他們是誰、分布在哪些城市、具體有著怎樣“雄厚”的背景。但從他的概述中，可以總結(jié)出加盟商的四大特點：錢多、資源多、高度認(rèn)同海底撈文化、甘當(dāng)‘甩手掌柜”。

據(jù)加盟事業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，這些坐擁千萬資產(chǎn)的“神秘”加盟商們大致可以分為四類：

第一類是職業(yè)加盟商，他們此前或多或少加盟過連鎖酒店、正餐、珠寶、茶飲等品牌，經(jīng)驗豐富且專業(yè)度足夠；第二類是所謂的甲方或自持物業(yè)者，在整個加盟體系中占比最高，同時他們手握的城市黃金地段及點位也最為海底撈看重。

第三類是房地產(chǎn)、建筑、珠寶等過去幾年經(jīng)歷過紅利期后又遭遇挑戰(zhàn)的行業(yè)轉(zhuǎn)型者；第四類則是專業(yè)的投資基金或機構(gòu)投資人，這兩類投資者有相似之處，他們自身資金實力雄厚，也與海底撈相對契合。

在正式成為合作伙伴前，他們要經(jīng)歷一輪線上篩選，加盟事業(yè)部對申請者背景、公司資質(zhì)等基本信息進(jìn)行線上評估，通過篩選的加盟商還要經(jīng)歷嚴(yán)苛的三輪面試：第一輪由加盟事業(yè)部客戶經(jīng)理溝通加盟規(guī)則細(xì)則；第二輪由戰(zhàn)略合作經(jīng)理對申請者做關(guān)于投資回報的溝通；第三輪則主要以聊天為主，參與對象是海底撈高層。

周兆呈有時也會親自上陣參與面試環(huán)節(jié)。據(jù)他描述，他們曾遇到過原業(yè)務(wù)面臨極大挑戰(zhàn)、迫切希望進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型者，注重細(xì)節(jié)、希望嚴(yán)格考核門店成本、大力降本增效者…“這類群體就是典型的非理想型合作伙伴。海底撈要找的一定是舍得投入、相信長期主義而非急功近利之人”。

和周兆呈交流的當(dāng)天上午，他恰好在廣州參與一場終面。申請者是一對父子，父親在離退休之際希望手把手帶著留學(xué)歸國的兒子找到一個優(yōu)質(zhì)標(biāo)的來接班，三輪面試都是父子倆共同參與。年近30歲的兒子告訴周兆呈，自己吃著海底撈長大，看到開放加盟的消息，他和父親簡單商議過后即遞交了申請。“客戶變成合作伙伴，本就是一種奇妙的感受。且父子兩輩人對海底撈的品牌、模式、加盟條款等都很認(rèn)同，加上父輩希望通過海底撈‘栽培’孩子，更讓人覺得踏實”。

“終面解決的主要就是認(rèn)可度和契合度的問題。申請者是口頭上認(rèn)同還是發(fā)自內(nèi)心的共鳴是可以從聊天中感知到的。”當(dāng)天廣州的溫度接近30度，但周兆呈仍身著挺括的西裝，發(fā)型干凈利索，不難看出他對此次面試的重視。

據(jù)虎嗅了解，目前海底撈內(nèi)部針對加盟業(yè)務(wù)專門成立了“加盟事業(yè)部”，由周兆呈分管。周兆呈于2018年4月加入海底撈擔(dān)任首席戰(zhàn)略官，并先后擔(dān)任執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事、特海國際控股董事長等關(guān)鍵職務(wù)。在他之下，某位曾任海底撈輪值COO、大區(qū)經(jīng)理者擔(dān)任加盟事業(yè)部部長。再往下，該部門設(shè)立三個核心戰(zhàn)隊，戰(zhàn)隊負(fù)責(zé)人分別由具備財務(wù)、品牌和業(yè)務(wù)三大背景的員工擔(dān)任。

用強托管“拿捏地頭蛇”

如何制衡和管理極具實力的“地頭蛇”加盟者，成為了海底撈思考的關(guān)鍵問題。強托管模式也因此成為了過去一年海底撈最為關(guān)鍵的加盟策略之一。

海底撈制定了一條“隱形但硬性”的規(guī)定：在開出一家新店之前，加盟商們需要先買下一家老店，并承擔(dān)包括海底撈此前開店支付的房租、裝修、設(shè)備等全部成本。這筆賬算下來，恐怕要在1000萬的基礎(chǔ)之上再翻上幾番。而這種老店變?yōu)榧用说甑哪Ｊ剑诤５讚苾?nèi)被稱作“轉(zhuǎn)化”。

加盟事業(yè)部對此的解釋是：開一家新店從選址踏勘、裝修到開業(yè)，需要很長的周期，加上新店爬坡期和顧客積累期，時間動輒超過一年。這對加盟商并不友好。而先接手一家成熟的老店，可以更快的熟悉海底撈的門店運營管理、企業(yè)文化等。

從門店角度而言，一家海底撈老店憑借新“老板”的人脈、市場熟悉度等本地資源，可以為老店引入新客群。“在老店已經(jīng)經(jīng)營不錯的情況下，相當(dāng)于獲得了一次優(yōu)質(zhì)的額外賦能，所以我們在通過新老并行的方式推進(jìn)加盟事業(yè)。”海底撈方面表示，市場的慣性思維就是加盟兩個字必須和新店連在一起，但其實概念不分新老，海底撈要做的是讓加盟商參與進(jìn)來，為海底撈提供價值。

對于選擇哪些老店“轉(zhuǎn)讓”給加盟商，周兆呈的回答是：原則上來講，所有老店加盟商都可以選擇，但實際情況是，他們中的大多數(shù)都會選擇住所和公司附近的點位。“高凈值人群也講究面子，他們也會有點炫耀的心理。”

如其所言，1000萬這個讓普通人聽起來感到“不真實”的數(shù)字，卻偏偏精準(zhǔn)擊中了下沉市場隱形富豪們的癢點。據(jù)海底撈2024年財報數(shù)據(jù)顯示過半申請者擁有“地方物業(yè)資源+企業(yè)管理經(jīng)驗”的雙重籌碼。

這些“地頭蛇”的入場，助力海底撈在過去那些未觸達(dá)的點位迅速扎根。過去，想要在下沉市場精準(zhǔn)觸達(dá)那些年入20萬以上的“隱富中產(chǎn)”，家族三代深耕本地、新房首付由父輩全包、工資全用于享樂的“小鎮(zhèn)青年”，考編回鄉(xiāng)、用小紅書種草、帶火商業(yè)街霸王茶姬的“鐵飯碗Z世代”們，靠品牌自己拓展，怕是要頗費一番力氣，而“地頭蛇”們的本地網(wǎng)絡(luò)堪稱黃金渠道。

“他們熟知哪里查酒駕最嚴(yán)，就知道哪里夜宵客流量最大。在大城市燒錢都買不來的流量，這里靠人情就能兌換。”一位三線城市的小老板告訴虎嗅。

但海底撈對“地頭蛇”們的“戒心”也從未放松。其通過“強托管”模式應(yīng)對這些區(qū)域“霸主”，巧妙實現(xiàn)了“借你碼頭，用我船夫”。

加盟事業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴虎嗅，強托管模式最大的好處是能夠確保加盟店與直營店的絕對一致性。“小到菜品指令、員工培訓(xùn)考核分紅，大到中后臺搭建、供應(yīng)鏈體系、門店運營、品牌宣傳，所有一切都和直營店完全一致，唯一的差別就是背后的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了一些變化，而這些變化對C端用戶而言是完全無感的。”

有趣的是，這些看起來在日常擁有絕對話語權(quán)和較強控制欲的“大老板”們，對“幾乎沒有任何話語權(quán)”的強托管模式竟然接受度很高。周兆呈對此的解釋是，無論是“地頭蛇”還是大資本本身，都是經(jīng)歷過風(fēng)浪、享受過奮斗紅利的人，新加盟一個品牌后，他們內(nèi)心深處其實更希望能當(dāng)“甩手掌柜”。

“如果有一個投資標(biāo)的，投了之后啥都不用管，企業(yè)本身就能把各方面都打理好，他每個月只需要看一下財務(wù)報表和數(shù)字走向。當(dāng)然這一切的前提是要有一個靠譜、可信任的合作伙伴。而海底撈正是這樣的伙伴”。

總結(jié)來看，海底撈要的是加盟商的社會資本，而非經(jīng)營自主權(quán)。上述小老板舉例，“加盟一家海底撈，也許凈利率比不上從前的生意，但和當(dāng)?shù)仡^面人物吃飯時，他們能夠記住我是一個開連鎖大品牌的正經(jīng)生意人，而非是那個賣房的、那個賣水泥的…”

當(dāng)然，強托管也并不意味著加盟商完全沒有自主性，看起來像給了錢的“外人”。在不影響顧客服務(wù)和體驗的情況下，加盟商門店內(nèi)的促銷及互動活動，都可以向加盟事業(yè)部提出方案和建議，給自己的朋友開些“綠燈”、定些餐位、盡盡地主之誼，更是無傷大雅。

“有簽約加盟商告訴我，吃了幾十年海底撈，已經(jīng)是老‘黑海’（海底撈最高會員等級）的他自認(rèn)為對品牌已經(jīng)足夠了解，但成為加盟商后的感受和觀察視角變得完全不同起來。‘事業(yè)合伙人’的歸屬感推動著他們幫助我們不斷優(yōu)化著原有的服務(wù)和體驗，這對我們雙方而言都是很幸福的事。”周兆呈說。

值得注意的是，海底撈在下沉市場試水的加盟模式，與蜜雪冰城、小龍坎等品牌有著本質(zhì)差異。海底撈的"類直營"強管控，讓加盟商更像財務(wù)投資者。而蜜雪冰城的"萬店模式"走輕資產(chǎn)路線，單店投入僅30-50萬元，允許區(qū)域代理發(fā)展子加盟商，通過規(guī)模化供應(yīng)鏈盈利。火鍋賽道的小龍坎、譚鴨血等品牌則普遍采用"品牌使用費+流水抽成"模式，門店運營自主權(quán)更大，但品控風(fēng)險較高。

加盟能讓海底撈更“穩(wěn)”嗎？

財報數(shù)據(jù)顯示，截至2024年年底，海底撈品牌共經(jīng)營1368家餐廳，其中自營餐廳中國大陸地區(qū)1332家，港澳臺地區(qū)共23家，加盟餐廳共13家。在1355家直營門店中，一線城市門店數(shù)量220家，二線城市門店數(shù)量531家，三線及以下城市門店數(shù)量581家。

“一二線城市海底撈的布局已經(jīng)相對成熟，想要繼續(xù)‘下行’爭取更多市場，直營模式就不再是最有效的杠桿。”周兆呈舉例道，假如過去拓展部有20個人，通過直營方式尋找點位，覆蓋面非常有限，而開放加盟后的海底撈，截至目前已收到2萬余份申請。“這是怎樣的效率？我們不再是被選擇者，開始掌握了選擇的主動權(quán)。”

如上所述，很多自持物業(yè)的加盟商正是海底撈在直營時期想要找到的人，現(xiàn)在他們通過申請加盟的方式主動找上門來，對海底撈而言是絕對高效的方式。

談到對加盟業(yè)務(wù)的未來預(yù)期，周兆呈表示自己和團(tuán)隊都很有信心。“從國際餐飲行業(yè)或國際連鎖企業(yè)的發(fā)展軌跡來看，加盟或特許經(jīng)營模式已經(jīng)較為成熟。而海底撈在中國餐飲市場中也具備了開放加盟業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，也愿意推動和助力加盟這件事在國內(nèi)市場的完善。”

而開放加盟業(yè)務(wù)的背后，也潛藏著海底撈更大的野心。在交流過程中，周兆呈多次提及海底撈在2024年8月提出、旨在孵化和服務(wù)副牌的“紅石榴計劃”。年報顯示，截至2024年末，海底撈集團(tuán)通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立了包括焰請烤肉鋪子、火焰官、小嗨火鍋等11個餐飲品牌共計74家門店，覆蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費場景。但它們的共同特點是：規(guī)模不大。截至目前，門店數(shù)最多的焰請烤肉鋪子也不過60余家。

海底撈的野心是：在主品牌的加盟業(yè)務(wù)跑順后，上述副牌也可通過加盟模式實現(xiàn)規(guī)模化擴張。“一是品牌勢能，二是模式勢能，三是對市場信心的建立。我們希望未來能讓更多加盟商共同參與到包括第二品牌在內(nèi)的加盟的事業(yè)中來。”

截至目前，海底撈并未對接下來的加盟門店數(shù)量擴張制定量化的指標(biāo)。加盟事業(yè)部當(dāng)前最緊迫的任務(wù)，是把現(xiàn)有2萬個申請者及不斷涌入的新增申請分階段審核完畢。

周兆呈坦言，并非他不愿透露具體的開店進(jìn)度。“一家新店提交申請后到最終交割營業(yè)，先要經(jīng)過三輪評審、再選店選址、看財務(wù)報表、做測算、注冊公司、辦各種證照…過程的復(fù)雜程度是遠(yuǎn)超預(yù)期和想象的。”

可以預(yù)見的是，火鍋賽道及整個餐飲市場的加盟大戰(zhàn)將愈演愈烈。這將不僅是門店數(shù)量的競速，更是供應(yīng)鏈韌性、管理能力與品牌生態(tài)的深層較量。

（本文轉(zhuǎn)載自：虎嗅網(wǎng)）