當年湘鄂情上市之際，很多餐飲人為之歡呼。幾乎沒有人指出其背后的危機。今天當海底撈準備上市之際，餐飲人應該為之祝福，但同時也要指出其不足之處。這樣既幫助了海底撈，也為行業提供了建議。

湘鄂情之所以上市不久便走向失敗，除了產品不接地氣之外，另一個致命之處是很多人不知道的：總經理幾乎不了解戰略。這一致命之處同樣發生在今天準備上市的海底撈身上。

我們通過湘鄂情、海底撈和西貝餐飲三家企業的比較，就會得出一個讓人想象不到的結論：超越這三家企業根本不難。

知己知彼，才能超越對手

在餐飲業，有一個“餐飲百強”排行榜，排行榜是按照銷售額的多少來排名的，因此“餐飲百強”實際是“餐飲百大”才對。

在排名中，品類排名第一名就是冠軍，但這個冠軍只能稱為銷售冠軍。銷售冠軍只能代表企業業績好，但不代表企業強。

我們這里說的強，是可以走向世界的強企業。對于大企業和強企業而言，我們看好的是后者，大企業不代表企業發展的方向，只有強企業才代表企業發展的方向，也只有強企業才能讓我們這個國家走向強大。

《孫子兵法》說：“知彼知己，百戰不殆。”那就讓我們先了解對手的情況，然后了解自己，就知道自己如何超越對手了。

我們需要了解對手什么情況呢？《孫子兵法》給我們列出了七種情況：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負已。”

在七種情況中，“主孰有道”和“將孰有能”分別排在第一位和第二位，“天地孰得”屬于氣候與地理環境，其余四種情況實際是由“將孰有能”派生的，也就是說，只有在“將”有能的條件下，后四種情況才成立。

餐飲老板們，為什么要開餐廳？ ?

“主孰有道”，放在餐飲行業里指的就是餐飲老板，“道”就是餐企的價值觀。?

價值觀是決定餐企經營好壞的根源。?

我們知道，餐企的價值觀主要來源于餐飲老板的價值觀。

明白了這一點，我們可以進一步了解：為何很多餐飲老板不明白自己的企業無法超越別人？其實，這與餐飲老板的價值觀是否正確有關，當價值觀錯誤時是難以超越別人的。?

請看價值觀在餐企里是如何指導思想和行為的。

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為何要開餐廳？ ?

第一種缺德型：為了掙錢而突破道德底線或不擇手段。

第二種利己型：為了自己的幸福生活。這是典型的個人主義思想。

第三種利他型：為了自己的幸福生活，也為了員工的幸福生活。

第四種奉獻型：為了員工的幸福生活，實行全員持股，并為社會出力。

以上四種類型實際是按照個人品德高低即德商來劃分的。人品實際上是一個人對他人利益與社會利益的貢獻程度來表現的。這與一些企業主說的“人品”是完全不同的兩回事。?

《六韜·文韜》說：“同天下之利者，則得天下；擅天下之利者，則失天下。”

彼得·德魯克也說：“領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最后決定領導者能力的是個人的品質和個性。”

為了便于分析，我們將第一種缺德型企業的德商定為零分，第四種奉獻型企業的德商定為100分，以上四種類型企業的德商評分如下。

第一種缺德型：零分

第二種利己型：20分

第三種利他型：60分

第四種奉獻型：100分

至于介于第二種和第三種之間的多數企業，那就是30分到50分了；而介于第三種到第四種之間的企業，就是70分到90分了。

下面我們選取2017年“餐飲百大”的火鍋冠軍海底撈和中餐冠軍西貝餐飲，以及曾經成為上市第一股后來走向失敗的湘鄂情公司的德商加以說明。僅供參考。

先說海底撈，都知道，海底撈實行員工分紅制，顯然屬于第三種利他型。西貝餐飲，實行部分員工分紅制，接近第三種利他型。湘鄂情實行的是部分員工分紅制，接近第三種利他型。這樣三家企業的德商水平如下：

從以上三家企業德商得分情況可以知道：只有海底撈及格。

以上是就“主孰有道”而言的。

為什么湘鄂情的戰略思維只能得0分？ ?

下面再說“將孰有能”。“將”在軍隊指主帥或主將，放在餐飲行業就是指職業經理人；“能”即能力，在軍隊主要指戰略指揮能力和戰術指揮能力；在企業主要指戰略管理能力和運營管理能力。我們這里說的是戰略管理能力。

我們的企業也談論戰略管理和戰略，也搞SWOT分析，其實不少企業的戰略只有文字上或口頭上的戰略，沒有實際的戰略。要知道：戰略管理來源于戰略，戰略來源于戰略思維，戰略思維來源于什么？來源于有戰略思維的職業經理人。

在中國餐飲業，懂運營管理的職業經理人本來就不多，懂戰略管理的職業經理人就鳳毛麟角了。

下面請看戰略思維的主要特征，再結合以上所說三家企業進行說明。?

1、?全局性與集中性。 ?

戰略思維的全局性是由組織的系統性決定的，組織和人一樣，是由具有不同功能的要素即器官組成，只有各要素功能正常，互相協作，整體才能正常運動。

全局性就是各要素之間和各局部之間的關系。全局性考慮的是全局，考慮全局并不是說全局中的某個主要要素或方面不重要，相反，主要方面不僅重要，而且要集中力量抓。?

《孫子兵法》說：“故形人而我無形，則我專而敵分。”意思是：讓敵人暴露自己，我方不露痕跡，這樣便于我方兵力集中，敵人兵力分散。

克勞塞維茨在《戰爭論》說：“戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力。”李德·哈特在《論戰略：間接路線》說：“幾乎所有的戰爭原則——而不只是一條——都可以化約成一個名詞，那就是‘集中’。”?

軍事組織需要集中兵力，企業組織同樣需要集中力量發揮本企業的特長和主要業務。因此抓要點就可以集中力量解決問題。集中力量就是戰略思維的集中性。“一個組織只有在集中精力于其任務時才有效。”德魯克也這樣說。?

請看以上三家企業的全局性和集中性。

第一，全局性。 ?

湘鄂情沒有全局性，搞加盟就是沒有全局性，做加盟的企業只會照顧直營店，很難照顧加盟店，這樣的結果是：一旦加盟店出現管理不善，就會影響企業整體形象。

作為餐飲業，搞加盟需要符合兩個基本條件：一是管理規范，二是易復制。

可是目前為止，中式餐飲做到這兩點的幾乎為零。海底撈和西貝餐飲沒有做加盟，可以加10分。

第二，集中性。 ?

湘鄂情也沒有集中自己的主要業務正餐，而是正餐、快餐和團膳都做，并且最終將業務跳躍式轉型為IT業，顯然湘鄂情不具備集中性。

海底撈的主要業務是火鍋，但也經營地產業務。說明海底撈也沒有集中性。

西貝餐飲有兩大業務部門：西北菜事業部和海鮮事業部，本來一家公司有兩個事業部是很正常的，只是大家知道西貝餐飲已經成為西北菜的一張名片，人們很難將西北菜和海鮮聯系起來，西貝餐飲將西北菜發揚光大就很不錯了，再做海鮮就偏離企業精通的業務了。這就是說西貝餐飲也沒有做到集中性。

2、競爭性與合作性。

我們知道，事物發展的源泉和動力是矛盾，具體說就是矛盾的斗爭性和同一性。對企業而言，斗爭就是競爭。

競爭性與合作性就是斗爭性與同一性在組織中的表現。競爭性主要體現技術和管理上。合作性主要指合作雙方在共同的價值觀或共同宗旨、共同目標基礎上的一種合作關系。

請看以上三家企業的競爭性與合作性。

第一，競爭性。 ?

海底撈競爭性欠缺。其一，技術方面沒有核心技術，是同行都會的技術。其二，管理水平一般。

盡管海底撈的管理水平在同行中相對算好的，但海底撈員工的服裝不統一，儀容儀表欠規范，至于媒體曝光的與食品安全相關的事件，更證明海底撈存在管理問題。海底撈目前只是接近正規軍的水平，但不到正規軍水平。

西貝餐飲和湘鄂情也缺少核心技術，管理水平也一般。管理水平不高是中國企業的普遍現象，不是只有餐飲業如此。世貿組織前總干事長穆爾說過：“對于中國企業而言，我最大的感覺就是中國企業的管理不夠完善。”

第二，合作性。 ?

戰略思維的合作性是對于戰略合作伙伴而言的。一個缺乏戰略的企業是談不上戰略合作關系的。以上三家企業缺乏戰略，當然也缺乏戰略合作性。

3、主觀能動性與客觀規律性。 ?

人的主觀的思維與人的能動性結合就是主觀能動性，人類的進步依賴于人的主觀能動性。

但是是以客觀事物為基礎在客觀事物原型上的反映，就要以客觀規律為依據。因此，相對于客觀規律性來說，主觀能動性屬于第二位的，客觀規律性才是第一位的。

思維屬于主觀的東西，其作用在于認識世界，認識世界的高度不同，得出的結論也不同。

站在低處認識世界，只能看到事物近期的發展方向或眼前利益，所謂短視就是如此；站在高處認識世界，可以看到事物遠期的發展方向，如遠見就是如此。戰略思維的主觀性指后者。?

客觀規律性，眾所周知，在客觀規律中，決定社會發展的一般規律有兩個，即生產關系適合生產力狀況的規律和上層建筑適合經濟基礎狀況的規律。我們這里只說生產關系。

生產關系又包括三個方面：第一，生產資料所有制關系；第二，勞動者在生產中的地位；第三，產品分配。

下面我們看看以上三家企業的主觀能動性與客觀規律性。?

第一，主觀能動性。 ??

湘鄂情總經理很明顯不屬于戰略管理型職業經理人，懂戰略管理的職業經理人是不會在條件不具備時搞特許加盟的。

海底撈總經理也不屬于戰略管理型職業經理人，其一，海底撈現任總經理與董事長是同鄉，并且是內部提拔，沒有其他公司總經理經歷；其二，內部培養的總經理不如外聘的職業經理人。

我們知道，自然科學領域有一個“能量最低原理”：距離原子核越近的電子能量越小，距離原子核越遠的電子能量越大。將“能量最低原理”運用于選擇職業經理人可以知道：內部培養的人，能力不如外面聘請的人。

西貝餐飲總經理也不屬于戰略管理型職業經理人。理由是創始人和總經理的關系是兄妹關系。

我們知道，生物學中有一規律：近親繁殖的后代不如沒有親屬關系的后代健康。這一生物學規律應用于企業就是：不可任人唯親，任人唯親與生物學中的近親繁殖是一樣的。

第二，客觀規律性。 ?

三家企業在遵循客觀規律方面需要努力。因為勞動者即員工在生產中的地位是雇傭關系，而不是持有股權的平等互助關系。

通過以上三家企業戰略管理的情況，再結合德商，我們將三家公司的德商和戰略管理得分列表如下。???

從以上德商和戰略管理兩項得分可以知道：以上三家大企業距離強企業還有很大差距。

當然，在德商方面超過或有潛力超過60分的餐飲企業還是有的，至于在戰略管理方面超過60分的餐飲企業或許為零了。

如果在戰略管理上超過60分，1年可以趕超銷售冠軍5年到10年，比如趕超海底撈或西貝餐飲，只要3到5年即可。這里的趕超是就品牌價值而言，而不是銷售額而言。

只要德商和戰略管理兩項都及格，就完全可以超越行業品類冠軍。

也就是說只要業主的德商超過60分，再尋找到懂戰略管理的職業經理人，那么，超越行業品類冠軍就指日可待。

可是，問題來了：懂戰略管理的職業經理人又有誰能識別呢？這就是說，要想超越餐飲行業品類冠軍，還要具備識人的眼光。

總之，只要我們的餐飲業主具備高德商，同時能夠得到戰略管理型職業經理人，那么，這樣的企業就容易超越行業品類冠軍了，這樣的企業也容易做強。

祝愿餐飲業能出一家或更多強企業！