沒有做好認知定位，品牌就沒有魂，企業(yè)所擁有的就是一堆鋼筋水泥。

不少餐飲人說看了定位書以及系列叢書，感覺越看越迷茫，更不知道從何下手。這是因為每個人的理解方法和自己的思維邏輯所決定的。如果人人看了《定位》都會了，那西貝、老鄉(xiāng)雞一年花上千萬的咨詢費就百花了。

1 底撈、農夫山泉和王老吉

海底撈自上市之后，業(yè)績突飛猛進。2019年8月30日，創(chuàng)始人張勇竟然以190億美元身價成了新加坡首富。至于廣大吃瓜群眾爭論的“國籍”一事，我不感興趣。

◎? 張勇問鼎新加坡首富

本文說的是餐飲品牌定位，咱們書歸正傳。其實關于海底撈是否做了定位，我在另一篇文章中給予了否定。現(xiàn)在依然堅持這個觀點。

海底撈從4張桌子起家。真正的轉變是張勇開始干起“伺候人”的服務開始的。建立“優(yōu)質服務”的顧客認知是海底撈的品牌基因。幾十年前，甚至十幾年前，餐飲企業(yè)哪里知道“定位”為何物？

海底撈除了服務，別的不行嗎？別逗了，海底撈除了服務，在菜品品質、味道、環(huán)境體驗、供應鏈管理、運營培訓上照樣秒殺很多火鍋企業(yè)。

這就好比，大家知道金庸，是因為武俠，自然而然大家就認為武俠小說家就是金庸的身份。其實，除了武俠，金庸在社論、商業(yè)經(jīng)營等領域依然秒殺很多人。金庸寫了幾百萬字的社評，是頂尖的高手，因為寫社評，受到了鄧小平的接見。

武俠之于金庸，就好比服務之于海底撈。二者都在某一細分之地建立了獨特的品牌身份認知。

因此，以顧客為中心，建立品牌認知，才是入侵顧客心智的關鍵路徑。 ? ?

這樣一來，大家就知道如何做定位了。

接下來說說農夫山泉和王老吉。這兩個品牌確實是經(jīng)過策劃包裝出來的，也確實運用了定位理論。定位理論的核心是：以品牌建設為中心，以競爭導向和消費者心智為出發(fā)點。

農夫山泉和純凈水區(qū)隔開來，從而做真正的山泉水，不生產水，只做大自然的搬運工，在口感上傳遞“有點甜”的顧客認知。同理王老吉深入洞察顧客需求，建立“怕上火，喝王老吉”的顧客認知標簽，從而讓產品有了購買理由。

2 為顧客心智中優(yōu)質資源

縱觀一些知名品牌就會發(fā)現(xiàn)，但凡成功的品牌，都是在顧客心智中成功的擁有一席之地，并成為顧客心智中的優(yōu)質資源。比如紅牛代表著能量飲料，農夫山泉代表著真正礦泉水，王老吉代表著預防上火的飲料，海底撈代表著服務至上的火鍋……

什么是顧客心智資源？ ?心智資源是如何產生的？ ?

顧客心智資源其實是基于顧客需求產生的。顧客的生存需求、安全需求、社交需求、被尊重的需求等構成了最基本的心智期待，顧客通過對事物的認知來判斷是否滿足自己的需求。那些能夠滿足顧客需求的商品或品牌將沉淀到顧客心智中，形成了顧客心智資源。

一個品牌一旦成為某個顧客心智中的資源，該品牌將創(chuàng)造出一個有價值的目標顧客。

在餐飲行業(yè)，一個新品牌想創(chuàng)造一個新顧客的成本是非常高的。顧客需要經(jīng)歷：了解、接觸、利益判斷、綜合體驗、用餐后的評判等一系列過程。在這個過程中，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能導致創(chuàng)造顧客的計劃失敗，如果再想捕獲這個顧客，則要付出幾倍甚至百倍的努力。

但是，絕大多數(shù)不知名的品牌并沒有在顧客心智中形成一個清晰的概念。在信息大爆炸的時代，若不能在顧客心智中占據(jù)一塊地皮，企業(yè)所擁有的不過是一堆鋼筋水泥罷了，企業(yè)的生存與發(fā)展就會被那些占據(jù)了顧客心智的對手所超越甚至是掌控。

相反，品牌一旦成功占據(jù)了顧客心智并成為優(yōu)質資源，就會對競爭對手的信息形成有效的屏蔽，其市場地位也將會牢不可摧。如果對手也要擠進來的話，只會把這個品類地皮炒得更旺。比如巴奴火鍋把毛肚做起來了，帶動了很多跟風做毛肚火鍋的企業(yè)，但是獲利最大的依然是巴奴。

那些成功攻占顧客心智的品牌，成為顧客心智中的優(yōu)質資源后，該品牌將會凝聚更龐大的社會資源，與此同時，人才、資本、渠道乃至整個產業(yè)鏈都將向其匯攏，從而在經(jīng)營層面形成更高的行業(yè)壁壘，與心智壁壘一道構筑起堅實的防線。

顧客心智資源存量有限，并且呈階梯式分布。 ?

人類活動離不開最基本的四大需求：衣食住行。衣食住行是四個大類別，里面包含了成百上千的子類別，子類別里又可以衍生出無數(shù)個小類別。然而遺憾的是人類的大腦不是計算機，不僅存貯信息有限，而且還善于遺忘。

特勞特在《重新定位》一書中也強調了心智的這個特征，即：心智存量有限，因此心智資源容易被遺忘和替代。飲食在衣食住行中承擔著維系人們生存需求的作用，飲食分為“飲”和“食”兩個大類別，根據(jù)渠道又分為流通類別和餐廳類別。

流通類餐飲可選擇的渠道較多，打個廣告就可以很快讓人記住并見到，比如蒙牛、伊利是牛奶品牌的代表，王老吉、加多寶是涼茶品牌的代表；但是餐廳類餐飲本身模式重、體量大，和快消品不可同日而語。大多數(shù)餐飲品牌之于顧客，顧客能夠記住的往往是自己熟悉的、距離近的、有口皆碑的餐飲品牌，比如顧客想喝咖啡了會去星巴克、COSTA、瑞幸,想喝中式茶飲了會去喜茶或奈雪的茶。

◎??該圖來自《餐飲品牌塑造》，已有版權

除非是像海底撈、西貝等知名餐飲企業(yè)經(jīng)過多年積累已經(jīng)做出了名氣，再加上長期不斷的宣傳支持，才能夠讓那些還沒有店面覆蓋到的區(qū)域也知曉，或者像肯德基、麥當勞、楊國福麻辣燙、無名緣米粉等這些動輒幾千家店的品牌，他們品牌覆蓋面足夠廣，也可以達到占據(jù)顧客心智的目的。

那么新生餐飲品牌該怎么辦？對于新生餐飲品牌來說找到自身的差異化，并在一個細分領域深耕細作是完全有可能成為品牌餐飲的。因為市場經(jīng)過不斷細分后，每個細分領域總是會出現(xiàn)一兩個寡頭，幾乎會占據(jù)核心市場份額。

因為顧客心智存量有限，所以顧客心智中能存儲的資源也是有限的。品牌要想讓顧客記住，就必須進入到顧客心智的核心位置，進入核心位置的過程則是一個品牌從弱到強的過程，直到該品牌做到某個細分領域的第一第二，才可能被大多數(shù)消費者認知到，最終才會成為市場贏家。

心智并不忠誠，定期刷存在感是非常有必要的。 ?

品牌一旦在顧客心智里有了位置是不是就萬事大吉了哪？當然不是，因為顧客心智對資源的忠誠度是不高的，一旦在同一個細分領域有更好的資源入侵，顧客心智中的資源次序就會被洗牌。

基于心智的這個特征，很多知名的大品牌也需要持續(xù)、重復地做廣告宣傳，一方面強化品牌在顧客心智中的地位，不讓顧客在心智中清除掉自己；另一方面期望在不斷成長起來的年輕群體中獲取存在感。比如肯德基、麥當勞、可口可樂早已是眾多消費者心智中的優(yōu)質資源，他們仍然在變著花樣做廣告。

舉個現(xiàn)實中比較普遍的例子：比如在某個城市的某條街，有幾家做得不錯的火鍋店，其中有的還是連鎖品牌，該品牌在這條街乃至這個城市，都擁有一定口碑和顧客忠誠度。可是某一天，這條街上來了海底撈或者巴奴毛肚火鍋，那么原來生活在這條街上的人們將會擁有更多的就餐選擇，只要外來者足夠優(yōu)秀，顧客的忠誠度就會發(fā)生轉變。

◎??海底撈不斷創(chuàng)新，維護顧客心智地位

就算是海底撈和巴奴，也有可能在某一天被后來者超越顛覆掉，他們唯一能做的就是把自己做成強勢品牌，甚至是馳名品牌，并且一直保持著優(yōu)良的服務和出品，從而讓顧客一直把他們放在心智中的優(yōu)勢位置上，并一直成為優(yōu)質的心智資源。

本文小結： ?

書中的這一節(jié)內容，是我修改次數(shù)最多的。我們可以致敬定位，但不能迷信定位，保持獨立的思考。尋找真相，比知道真相更重要。關于如何建立品牌認知，后續(xù)文章會一一解讀。