“現(xiàn)在想想，當(dāng)時確實可能犯了神經(jīng)病，放棄百萬年薪卻扎進(jìn)餐飲堆里，做外賣最難的時候我想過從樓上跳下去。” ?

提到之前年薪百萬和外賣創(chuàng)業(yè)的對比，鄭州大魔王品牌的創(chuàng)始人王付偉笑著說，在交談中，他提出通過“共享”，可以把三全之前趟過的雷規(guī)避掉，把這種模式做成一個很有前途的事業(yè)。

前“思念”高管百萬年薪，曾經(jīng)想過跳樓? ?

“出門必須開車、喜歡大酒店的排場，兜里無論是幾千元，還是上萬元，基本一周都要花完。”2009年之前的6年里，他在“思念”工作，擔(dān)任市場總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理的職務(wù)，享受著百萬年薪，日子過得還算小資。

而現(xiàn)在的他天天步行、坐公交、坐地鐵。這是外賣創(chuàng)業(yè)之后的現(xiàn)狀，資金問題只占了一小部分，更多的是他更接地氣了。

“曾經(jīng)最低谷的時候，我想過從9樓跳下去，創(chuàng)業(yè)我不后悔，它給我?guī)碜钫鎸嵉捏w驗。”王付偉這樣表達(dá)當(dāng)時的心情。在河南鄭州大魔王的辦公室里，王付偉，黑色頭發(fā)里被銀絲點綴，端坐在辦公椅上，精神抖擻，與記者交談目前的項目，字里行間透露出“胸有成竹”的氣勢。

從“思念”離職以后，他每天都會收到很多邀請加入其它公司的橄欖枝，“每個人都有個餐飲夢，我也不例外。”2011年創(chuàng)辦了大魔王土豆粉，高峰的時候100多個員工，一共36家店，生意搞得是風(fēng)生水起。

“天有不測風(fēng)云，人有旦夕禍福。”

2013年國八條出來之后，整個行業(yè)都很低迷，大魔王土豆粉日子也不好過。

曾經(jīng)被迫離婚、跳樓，成功男人的無奈之舉

到了2013年快過年的時候，因為房租、貸款等各種資金壓力匯總后，大魔王資金開始吃緊。王付偉覺得找?guī)讉€朋友幫忙周轉(zhuǎn)一下就差不多了，但結(jié)果卻出乎意料地令人悲傷。

接下來，沒有合適的資金來源渠道，王付偉想過家庭，不能讓老婆跟著補創(chuàng)業(yè)的這個大窟窿，所以想著跟老婆辦理離婚，把資產(chǎn)全部留給老婆。

他說他當(dāng)時要跟老婆離婚，把這些東西都給他老婆，然后自己如果能活下去就活下去，不能活下去就自我終結(jié)算了。

王付偉跟他老婆提這件事情的時候，老婆除了哭，還提到，你就只值幾十萬？幾十萬能讓你成這樣？然后，她說，幾十萬嘛，咱們一起想辦法。王付偉說，現(xiàn)在回頭想想，真感謝自己的老婆。

他們一起想辦法貸款、去借錢、收一些欠款，湊一湊之后發(fā)現(xiàn)這一關(guān)就這么過了。王付偉說現(xiàn)在想起來挺可笑，但在外人看來卻不由產(chǎn)生敬佩之情。困難過去了之后，王付偉正式開始轉(zhuǎn)型外賣領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

從平臺的“寵兒”到共享“客流”

外賣高峰的時候一天3000多份，總共設(shè)置了48個配送站，那時候的大魔王是平臺青睞的對象，王付偉是同行羨慕的領(lǐng)袖。

他分析主流的外賣模式有兩種，一種像美團(tuán)、餓了么等外賣平臺，屬于平臺模式 ，本身不生產(chǎn)，只整合；還有一種像大魔王這樣的屬于標(biāo)準(zhǔn)垂直模式外賣 ，生產(chǎn)、銷售、配送等環(huán)節(jié)一體化，最多的時候布局了40多個網(wǎng)點。

百度外賣、餓了么等外賣平臺地區(qū)負(fù)責(zé)承諾把他們當(dāng)做重點，后來因為平臺公司扶持品牌戰(zhàn)略方向的問題，本來應(yīng)該享受“寵兒”身份待遇的大魔王，并沒有享受到更多的資源扶持。

“一分錢吃飯，只要下載APP”、“你家2折起，他家5折開賣”。

再后來，外賣處于野蠻擴(kuò)張的那1-2年里，因為身上更多帶著“產(chǎn)品”基因的大魔王，對于產(chǎn)品品質(zhì)的堅持，導(dǎo)致外賣的成本比較高，幾乎沒有什么促銷活動，最后的結(jié)果就是來自平臺的銷量也不太好。

慢慢運營中，王付偉發(fā)現(xiàn)，外賣有兩個環(huán)節(jié)繞不開，一個是配送環(huán)節(jié)、一個銷售環(huán)節(jié)，通過平臺模式，加起來平均每單要支出5-6元錢的額外成本，所以才有了后來的轉(zhuǎn)型變化。

固執(zhí)的代價很可怕，被市場逼出來的“創(chuàng)新” ?

提到大魔王的幾次轉(zhuǎn)型，王付偉這樣總結(jié)：“都是被市場逼得，要活下去，就要變，這樣才能找到自己的合理的定位，有時候創(chuàng)新就來自固執(zhí)弱化后的一念之變。”

一開始王付偉走比較重的模式，需要布局的網(wǎng)點比較多，盤算之后，他發(fā)現(xiàn)整體面積使用和人員利用效率特別低。

外賣有個特點時間短，階段性 。其正常銷售時間，一般集中在中午11點30-13:00之間，下午17點30到19點，而使用時間3個小時，人員的利用時間上也只有這么多，這就造成了資金和人力的極大浪費。王付偉算了一筆賬：兩個人員的成本大概是2500*2=5000元，房租一般15-20平，成本5000元的支出，整體就需要1萬元的支出，由于網(wǎng)點需要的面積很小，其實可使用的效率很小。

“這是從我們成本考慮，整體沒有得到很好的優(yōu)化。”王付偉反思道。

“誰把消費者當(dāng)傻子，誰就是傻子”。被市場逼到了墻角，王付偉選擇了改變，在去北京學(xué)習(xí)的一個偶然機會上，他若有所思。目前共享模式的開拓，就是與寫字樓里的超市、經(jīng)營類公司共享本樓的消費者，一般主要每隔5層，放一個保溫柜，消費者根據(jù)距離樓層最近的地方取餐。

“三全”做不成的事情，他為什么要堅持？? ?

定位為垂直電商的三全鮮食在2015年深受媒體追捧，自取柜funbox不了了之，后來三全鮮食對外宣布，與餓了么簽署了半年合作協(xié)議，借助餓了么平臺進(jìn)行產(chǎn)品銷售。后來....基本就再沒聽說過“三全鮮食”的消息。據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示虧損1.5億元，面對三全趟過的雷，為什么前思念高管大魔王王付偉有能力能做成？

王付偉說，三全的基因不對，食品公司的基因和餐飲外賣的基因是不一樣的。

首先是基因不對 。外賣和食品是兩個行業(yè)，給消費者的印象是不一樣的。三全想要轉(zhuǎn)變這種形象比較難。

其次產(chǎn)品問題 ，把超市銷售的產(chǎn)品放到消費者身邊，消費者在沒有選擇的情況下，才會選擇三全的產(chǎn)品。

再次操作上 ，賠了1.5億元財大氣粗，他們沒有在一個區(qū)域地方進(jìn)行驗證，就全面鋪開，招聘了大量的高管，導(dǎo)致運營團(tuán)隊費用很高，覆蓋不了本來就低利率的餐飲成本。

面對記者的質(zhì)疑，王付偉也總結(jié)了自己為什么有信心可以做起來？

除了自己有餐飲外賣的基因，項目本身具有很大的優(yōu)勢，最重要的是對行業(yè)、合作方都是幾方共贏。

一、從3公里到10米內(nèi)的生意

除了王付偉的食品和餐飲經(jīng)驗外，從 3公里到10米的生意，還有很大的優(yōu)勢。 ?

1.時間更短 ：做了10米外賣范圍的生意，更多地節(jié)省了消費者的時間，如果每隔5層放一個柜子，其實跟消費者到辦公室門口去取差不多。

2.成本與售價更低 ?：相對于成本來說，沒有配送環(huán)節(jié)、沒有扣點環(huán)節(jié)，更多的費用就省下來了，那可以把更多的優(yōu)惠讓給消費者。

3.合作商 ?：對于銀行代理、超市等，幫助合作商拉升人氣，每一個樓層下或者樓里都有超市或者經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營類公司，那對于消費者、合作方、大魔王都是有好處的。

在華林時代，大魔王就和做烘焙的一家企業(yè)合作，烘焙店面，中午其實不忙，而外賣正好在中午需求量大，那雙方合作就比較融洽，而且還帶動了烘焙產(chǎn)品的銷售。

華林時代這棟樓每10層樓設(shè)置一個共享地點，原來一個點50多份，現(xiàn)在兩個點近100份，效率和銷量都翻了一番。

二、用訂單倒逼生產(chǎn)，讓“廚房”共享，釋放存量 ?

對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如果再建網(wǎng)點會浪費大量的資金和時間，最終效率也不一定能得到最大程度地利用。很多餐飲企業(yè)建立生產(chǎn)車間或者小型中央廚房，空間大面積閑置。

根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前餐飲行業(yè)有大量的產(chǎn)能剩余，其中80%以上的生意都很一般，消費者可以共享，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以共享，采取委托生產(chǎn)的模式，對于共享網(wǎng)點，大魔王可以進(jìn)行多維度考核。

其次是檢測生產(chǎn)合作方，有沒有符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后，讓生產(chǎn)地方有個做菜的地方，在口味，分量各方面都做到統(tǒng)一。

王付偉透露，目前規(guī)劃30-50家的共享生產(chǎn)網(wǎng)點，比如說我們跟一個生產(chǎn)方合作，一天2000單，給予對方穩(wěn)定的訂單。

可是1000份的日均訂單量，如果每天只有100份的訂單，是沒法保證對方利益的？

“要保證對方的利益，就要雙方互利。前期穩(wěn)定的單量和調(diào)劑能力非常重要，如果達(dá)不到訂單量，也會按照合同約定打款。”

王付偉非常欣賞德國的一家公司，他家的價格相當(dāng)于家樂福、沃爾瑪?shù)瘸惺蹆r的30%-60%，在全球范圍內(nèi)發(fā)展都所向披靡，商品sku相當(dāng)于家樂福、沃爾瑪?shù)?/200，但是采購量大，一般都是幾百萬件起步，一方面采購價格低，另一方面這家公司加價也比較低，商業(yè)一般加價30%，這個公司只加5%左右，結(jié)果天天排隊，擁有非常健康的資金流。

做餐飲，可以借鑒這其中的運營理念，王付偉說，大魔王的前期sku也不會太多，但是保證基本可以滿足用戶的口味需求。

三、規(guī)模化，把外賣做成鏈接 ?

對于未來的規(guī)劃，王付偉說，在鄭州調(diào)研了2000多棟寫字樓，500棟左右屬于有大量目標(biāo)群體的寫字樓，按照樓均50份，大概一天就可以做到2.5萬份，一棟樓有用戶300-500人，可以留存的用戶大概就有15萬-25萬，一個品牌在一個單一城市做到2萬份以上的外賣品牌很少，能做到擁有那么大客戶群的也不多。

除此之外，王付偉還把目前的包裝盒以及運營的微信群當(dāng)做媒體來做，他透露說目前已經(jīng)拿到了部分天使資金，如果鄭州做得比較好，那接下來就會迅速接洽資本，迅速擴(kuò)張。

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