最近深度調(diào)研了好些個相對正規(guī)的加盟連鎖企業(yè)，所謂相對正規(guī)，也就是他們有盈利正常、甚至盈利豐厚的直營門店，同時有為加盟商去提供一些服務(wù)的加盟品牌方，而不是那種純粹割韭菜的快招公司。

研究后發(fā)現(xiàn)他們普遍存在七大個死穴，或者是七個巨大的痛（盲）點。

1、要么沒有戰(zhàn)略，要么就是戰(zhàn)略機會主義。

明明是躺在金礦上卻干成了煤礦。

大家知道，因為加盟連鎖企業(yè)往往都要考慮全國的發(fā)展，因此他們在選擇品類上都會比直營企業(yè)更有深度的思考，比方說他們會選擇口味更廣普，大眾認知更清晰的一些大品類。

這些品類往往被稱之“超級品類”。 ?比如川渝火鍋、各地名小吃，而每一個超級品類其實就是一座金礦，甚至是鉆石礦。

但是很遺憾，由于過去加盟連鎖企業(yè)經(jīng)營比較粗放，所以他往往僅僅是賺到了加盟費，或者是少量的供應(yīng)鏈的費用，卻沒有把握住占據(jù)品類的機會。

這極大地低估了占據(jù)一個品類，對于某一個品牌來講巨大的長遠價值。 ?

舉例，前些年一窩風(fēng)的大家都去做重慶小面。

但真正代表重慶小面的加盟連鎖企業(yè)，我說的是在消費者心智當(dāng)中牢牢占據(jù)的，其實并不是那些有著上千家門店的松散型的加盟品牌。

這些所謂的加盟連鎖品牌，大而不強，連而不鎖。每一年都要為“今年會倒閉多少加盟店，明年還能不能招到足夠的加盟店而打鼓?！?/p>

這就是把金礦干成了煤礦。 ?

2、單店模型不鋒利，導(dǎo)致加盟門店的獲客能力弱，存活率低。

加盟連鎖品牌，尤其是一些茶飲、小吃、快餐品類的，這些比較小型門店的加盟連鎖企業(yè)。他的門店由于面積較小，存在感較差，事實上并沒有很好的獲客能力。

對于一些新創(chuàng)的加盟連鎖企業(yè)，就更是如此。

他的加盟者往往也都是實力比較弱，專業(yè)能力比較低的個體從業(yè)者，絕大多數(shù)都是依賴加盟商的品牌勢能和運營管理。

因此對于每一個加盟連鎖品牌來說，幾乎不要去奢望你的加盟商會有很強的主動獲客能力和運營能力。

這樣的加盟主在品類的獲客能力以及單店模型是否鋒利 ?上就顯得尤為的重要。

主要表現(xiàn)為門店的存在感是否強，門店的門頭是否有很強的獲客能力 ?；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品組合，定價模式，是否有更好的盈利能力。

有些加盟連鎖企業(yè)自己的直營店的獲客能力都不強，或者說直營店的營業(yè)額是由極低的價格和極高的推廣成本所帶來的虛假繁榮。（此處省略一萬字）

或者說是因為直營店自己本身的房租金極高，可以獲取大量的客流量，而這種投入，這種偶然性并不可以在所有的加盟門店復(fù)制。

加盟連鎖的本質(zhì)是復(fù)制性，而這個復(fù)制性主要的是復(fù)制單店的投資回報率。 ?而單店的投資回報率主要就來源于單個門店的盈利模型。

風(fēng)靡大江南北的楊國福和張亮麻辣燙，之所以都能開到數(shù)千家門店，并且保有很強的存活率，品牌有很強的擴張動力。其中有一個不可忽略的重要因素，就是他們的單店的盈利模型非常好。

從按碗賣到論斤稱，從一鍋燉到小份煮，大幅提升了消費者的體驗，同時也有效的增加了客單價。從而讓每一個單店的盈利能力都得到了增強。這也是張亮麻辣燙的姜柏東總經(jīng)理常常跟我說的，重要的是模式。

3、每個門店都沉淀了大量的資金，但是現(xiàn)金流卻不歸總部。

絕大多數(shù)的加盟連鎖企業(yè)的現(xiàn)金流來自于加盟費和管理費。少部分的企業(yè)會來自于供應(yīng)鏈端的收入。

事實上對于一個有幾百家，甚至是數(shù)千家加盟連鎖企業(yè)而言，他們每年的真正沉淀在門店的現(xiàn)金流是一個可怕的數(shù)字。

這些現(xiàn)金流分散在每一個門店是產(chǎn)生不了資本的勢能。每一個單個的加盟連鎖門店的業(yè)主，又不太善于管理這些現(xiàn)金流，尤其是那些小餐飲飲品這樣的單店。往往是眉毛胡子一把抓。生活費和門店的收入混在一塊兒。

總部明明每年品牌的門店流水有數(shù)億，甚至是數(shù)十億，但缺乏統(tǒng)一的資金管理或是統(tǒng)一的現(xiàn)金流管理。

國內(nèi)加盟連鎖企業(yè)能夠做到統(tǒng)一收銀，統(tǒng)一管理現(xiàn)金流的鳳毛麟角。

4、門店沉淀大量的用戶數(shù)據(jù)卻白白流失。

加盟連鎖的特點就是門店的分散性，從而導(dǎo)致每一家門店的用戶量雖然有限，但是匯聚在幾百甚至是幾千家門店后，這就是一個驚人的數(shù)據(jù)。

這些用戶數(shù)據(jù)在單個門店是很難被發(fā)掘分析加工利用的。而用戶數(shù)據(jù)是資產(chǎn)，用戶數(shù)據(jù)是資產(chǎn)，用戶數(shù)據(jù)是資產(chǎn)，重要的事情說三遍。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)什么都沒有，他們唯一擁有的就是用戶數(shù)據(jù)。

比如說美團并沒有一家飯店，但是他擁有數(shù)億的用戶數(shù)據(jù)，從而把這些數(shù)據(jù)重新的分發(fā)加工，就成為它的利潤來源。

而我們很多餐飲企業(yè)尤其是加盟連鎖企業(yè)，明明擁有海量的數(shù)據(jù)卻白白的浪費。這就是為什么說加盟連鎖企業(yè)能夠賺到錢但卻不值錢的主要原因。

同樣是加盟連鎖企業(yè)，為什么絕味能夠市值500多億？這和他的創(chuàng)始人戴總很早就重視數(shù)據(jù)資產(chǎn)有關(guān)系。

5、聽話的加盟商少，刺頭很多，搞不好還有幾個造反的。

絕大多數(shù)的加盟連鎖企業(yè)，加盟主和加盟商之間是對立的關(guān)系。往往彼此同床異夢，同室操戈。

首先這是跟目前的加盟連鎖企業(yè)的收費方式和盈利方式有關(guān)系。說白了就是當(dāng)下的絕大多數(shù)品牌的商業(yè)模式出了問題。

加盟商總是覺得加盟主用各種各樣的方式在套路他的金錢。加盟主又覺得加盟商總是在偷工減料，損害他的品牌利益。 ?

無論是從加盟商的收費方式，還是加盟主對加盟商的所謂管控，一開始就形成了他們兩個的對立關(guān)系。

當(dāng)所有的人都覺得自己是受害者的時候，那么一定是制度發(fā)生了問題。錯誤的制度最后就形成了聽話的加盟商少，刺頭很多，搞不好還有幾個造反的。

6、很多小微的加盟連鎖品牌有門店數(shù)量卻無品牌形象，更無品牌勢能。

曾經(jīng)臺灣手抓餅的創(chuàng)始人柴磊多年前就跟我說，門店多了就是品牌。很顯然，這個觀點并不成立。曾經(jīng)臺灣手抓餅在中國有1萬多個門店檔口，但并沒有形成真正的品牌。今天柴磊最大的資產(chǎn)是叫做糧全其美的手抓餅快消品化食品化。

我們經(jīng)常在三線以下城市看到很多小微加盟的門店，這些加盟主在全國的門店動輒數(shù)百家甚至數(shù)千家，其中還包括在美團和餓了么上的一些外賣連鎖。

事實上這些絕大多數(shù)的加盟主他們只有門店數(shù)量，很少有品牌形象，更沒有品牌的勢能。

所謂品牌勢能有三個衡量指標： ?

1、單個門店是否能夠依靠門店的招牌即能獲客

2、渠道是否會優(yōu)先考慮引入你這個門店品牌？

3、加盟店是否會害怕丟失掉加盟資格，從而對加盟主言聽計從。

絕大多數(shù)的加盟連鎖品牌在盟主對品牌資產(chǎn)的保護、維護、提升上缺乏投入。不要說能做到像肯德基、麥當(dāng)勞一樣，年復(fù)一年的對品牌資產(chǎn)不斷的投入，國內(nèi)的餐飲加盟連鎖企業(yè)也就是正新雞排、絕味鴨脖、張亮麻辣燙等少數(shù)企業(yè)能夠舍得在品牌上，在門店形象上不斷的升級。

這一方面不得不說，中國的茶飲甜品加盟連鎖企業(yè)，在門店形象品牌資產(chǎn)的維護上要遠遠超過小吃快餐的企業(yè)。

7、能賺到短期的錢，未必能賺到長期的錢。

在企業(yè)今天追求資本化的當(dāng)下，絕大多數(shù)的加盟連鎖餐飲企業(yè)賺錢卻不值錢。

加盟連鎖是在互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)]有出現(xiàn)之前最頂級的商業(yè)模式。 ?

國外的餐飲規(guī)?；髽I(yè)，很多都是加盟連鎖企業(yè)，肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克、賽百味，這些國人耳熟能詳?shù)木揞^們在海外都是以加盟連鎖的方式運營的。他們在資本市場上往往也有很高的市值。

由于國內(nèi)的加盟連鎖企業(yè)還停留在初級階段，或者說還停留在野蠻發(fā)展的階段。

國內(nèi)的餐飲市場一直處在增量的市場，所以大家做加盟連鎖也很容易活下去，因此粗放經(jīng)營也就是成為了一種必然，因為人們都喜歡賺快錢。

而到今天由于信息透明，整個餐飲市場也進入到了存量時代。尤其是Shopping mall的渠道完成，讓直營連鎖和規(guī)范化的加盟連鎖企業(yè)能夠長驅(qū)直入，到達三到六線城市。也就是說從大的趨勢上來看，正規(guī)軍必將消滅砸（雜）牌軍。

我在幾年前跟福來妻水餃創(chuàng)始人居洋分享，粗放野蠻擴張的小餐飲加盟連鎖沒有未來。 ?我說你要思考的是，有一天喜家德門店開在你的加盟商門店旁邊，有沒有競爭力，他會不會死亡。

他非常智慧，回去就做了戰(zhàn)略的調(diào)整。短短兩三年，喜家德以合伙人連鎖模式在全國開疆辟壤攻城略地。門店早已開到了福來妻的旁邊，而今天的福來妻已經(jīng)可以和喜家德成為山東地區(qū)的水餃兩強。

假設(shè)兩三年前他依然采用那些粗放野蠻的擴張模式，可能能夠賺到短期的加盟費用，但這個品牌今天必然會消亡。

只要是趨勢就一定會發(fā)生。順勢而為才是考量我們創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略定力。

以上總結(jié)的加盟連鎖企業(yè)的七大死穴，如果你準備或正在從事加盟連鎖企業(yè)；如果你正在加盟某些加盟連鎖品牌，不妨對照一下，你今天的（戰(zhàn)略）選擇有沒有未來。