一個品牌獲得了成功，就把這個品牌延伸到其他新產品上，這對很多企業來說，似乎是順其自然的一件事。

聯想、海爾、美的就是一個品牌用在全系的產品上；康師傅、統一、娃哈哈的早期品類也都是如此。

行業間品牌延伸

對于品牌延伸，在過去的中國市場，有失敗的案例，也有成功的案例。

典型的失敗案例就是霸王涼茶。霸王防脫洗發水成功后，居然延伸到飲料領域，結果你們都知道了，就是沒有結果。

康師傅和統一都是過去二三十年快消品的霸主，無論是方便面，冰紅茶，餅干，兩者都只用一個品牌命名，但都大獲成功，品牌延伸的魔咒似乎這次失靈了。

直到2006年頂新集團在線下開啟了一個新業態，并將品牌延伸法則繼續。于是康師傅私房牛肉面（店）誕生了。

牛肉面這個品類在國內的面條里應該說是最好的品類，沒有之一了。大企業在選擇品類上一般會做大量的分析與調研，因為對于這樣千億級別的企業來說，如果進入一個領域，未來不能實現50-100億以上的銷售，前期的投入成本就太高了。

奕宏走遍中國的大江南北，包括臺灣，香港，澳門我們都可以看到牛肉面和牛腩面這是一個南北通殺、南北都有正向認知的大品類。這個品類應該說單一品牌是完全可以在中國開到500家店甚至是一千家店以上的連鎖。

頂新集團對這個品類也非常期待，2006年就投資創辦了康師傅牛肉面線下餐飲品牌，10多年過去了，康師傅私房牛肉面沒有取得預想的成功，在擴張上顯得力不從心，并且在牛肉面這個品類里留給了后進入品牌很多的空間。

這一次，運氣沒有站在品牌延伸的康師傅這一邊。

可以肯定的說，康師傅私房牛肉面用錯了名字。

名字與認知沖突

名字，是一個戰略；我們經常會忽略品牌名，對一家企業的重要性，假如索尼還叫“東京通信工業公司”，他是很難走向全世界的。

企業過去成功的經驗，往往就會成為未來失敗的陷阱。

康師傅曾經是一個千億市值的公司，并且康師傅的品牌延伸在各個領域里面都好像獲得了成功，有康師傅方便面、康師傅紅茶、康師傅的餅干。他們其實犯了很多品牌延伸的錯誤，但是在那個時代依然成功的原因其實很簡單：

第一，因為他的競爭對手“統一”也同樣犯了品類品牌延伸的錯；

第二，在那個時代里面其實渠道更重要，也就是說康師傅和統一盡管他們犯了大量的品牌延伸的錯誤，但是因為他們在中國牢牢地控制了加盟商，牢牢地控制了大咖，牢牢的控制了三線四線甚至是五線的鄉村渠道，所以當他們用大規模的廣告、大規模精耕細作渠道的時候，盡管他犯了品牌延伸的錯誤，依然還可以獲得勝利；

第三，當時他們雙寡頭格局形成，其他的競爭者都太弱了；

第四，無論方便面、飲料、還是餅干，都是低客單價的快消品屬性，隨機購買性強，占據貨架比占據消費者心智更重要；

只是這一次沒有這么幸運，因為餐飲是沒有強渠道之說的，或者說康師傅在這個渠道里還不夠強勢。這是一個充分競爭的行業，而且康師傅在餐飲業不是巨頭，因此我們就不能夠犯品牌和品類的錯誤。另一方面線下的私房牛肉面店和康師傅方便面是兩個完全不同的品類屬性，甚至還充滿了認知沖突。

康師傅選擇做牛肉面，這是一個非常正確的品類，但是他用這個名字是犯下了品牌延伸的大忌，因為我們都知道在消費者的第一認知里面，康師傅就等于方便面，或者說康師傅旗下的紅燒牛肉面曾經火遍大江南北。

因此，當我們看到一家店叫康師傅牛肉面的時候，我們首先想到的是，原來是康師傅方便面在線下開了一家“方便面”的店，當我們走進去看原來客單價居然要四五十的時候，我們就會覺得太貴了。（認知沖突）

就是這個味兒？

當我們去吃的時候，我們心里就總感覺到有一股濃濃的方便面的味道，很遺憾，盡管后來康師傅發現了這個問題，但是他已經沒有辦法調整，因為名字是很難改掉的，于是他加上了私房兩個字，叫康師傅私房牛肉面。然并卵，因為康師傅那個品牌名才是我們對這個品牌的認知。而私房牛肉面是我們對品類的認知。

當我們走進這家店的時候，我們發現這明明就是一家快餐店，和私房又有什么關系呢。當消費者對品牌和品類認知與其心智發生沖突，這個品牌就會因此受阻，康師傅牛肉面就很難成長為一個千家店的品牌，非常的遺憾。

企業的第一戰略

奕宏在幫助企業做品類的創新和品牌的管理上時，反復強調品類的選擇和品牌的命名是企業的第一戰略，他往往比你請什么樣的師傅，用什么樣的工藝來去做一個產品更加重要，因為其他的東西未來都可以調整，唯獨品牌名稱很難調整。

名字決定了品牌的認知效率和傳播效率，我們再次重申品牌名稱是企業第一戰略。當我們去忽視他或者說我們去違背它的時候，我們就等于是在跟這個市場宣戰，等于在跟趨勢宣戰、是跟消費者宣戰，我們所有的市場營銷行為就會事倍功半。

因此，在品類的選擇上，我并不贊成所謂的迎難而上，更重要的是順勢而為。這個勢不是風口的意思，而是順應消費者的消費習慣和他們的心智認知。

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