從果茶到咖啡，古茗要在三四線賣新鮮。

2025年，咖啡行業競爭升維。

瑞幸元旦起下調原料供貨價、新增學校定點補貼、補貼低效門店，為保障咖啡豆穩定供應，與巴西簽訂了5年采購24萬噸咖啡豆的合作協議；庫迪繼續細分業態類型，門店被拆成咖啡店、便利店、店中店，要在2025年底達到5萬家門店終端的目標；星巴克中國不再堅持“高價信仰”，啟動了25年以來首次大規模價格下調，網友卻依然表示“高于9.9不喝”。

低價戰打到今天，豆子卻越來越貴了。巴西、越南接連減產，按照國際咖啡組織預計，全球咖啡豆供應缺口預計超過850萬袋。頭部品牌靠提前鎖貨或垂直供應鏈對沖壓力，更多企業則陷入原料成本上漲與終端售價受限的雙重夾擊。

競爭源于需求的增長，中國咖啡市場還有很大的增長空間。根據灼識咨詢，預計中國現制咖啡市場規模2022-2028年將保持CAGR（復合年增長率）為21.2%的增速，為中國現制飲品市場中增速最快的細分品類。

咖啡仍是現制飲品里增長最快的品類之一，需求沒降，門檻卻在提高。在補貼、密集開店之外，“如何把新鮮的好咖啡做出來”，成了真正的硬題。

值得注意的是，2025年6月，新茶飲頭部品牌古茗突然宣布：品牌現制咖啡已覆蓋全國7600家門店，咖啡豆使用周期已壓縮至30天以內。從現制咖啡行業的門店數量上看，古茗已經躋身全國前五之列。6月23日，古茗宣布吳彥祖成為古茗咖啡品質合伙人，同步啟動“全場咖啡8.9元”限時活動，進一步推升古茗咖啡的市場熱度。

咖啡市場何時來了“外人”？一向低調的古茗，如何一步步將咖啡業務延展到了八成門店？古茗做咖啡，又會給行業帶來怎樣的影響？

1、從茶飲到咖啡：更快的增速、更高的效率

2024年，全國現制咖啡連鎖門店數量首次突破100萬家，連鎖化率超過60%，依然是現制飲品中增速最快的細分賽道。

但當“9塊9拿鐵”成為行業默認配置，價格戰紅利也被迅速透支。市場競爭開始從補貼比拼、跑馬圈地，轉向更深層的比拼：出品效率、供應鏈成本、以及門店模型對復購的支撐力。

雖然咖啡與茶飲都屬于現制飲品，但消費邏輯大相徑庭。咖啡起源于“提神”這一基礎功能，天然綁定辦公、學習等高頻場景，用戶更理性，也更關注連貫穩定的獲得方式。相比之下，茶飲更像一種社交選擇，強調情緒滿足與口味新鮮感，消費更隨機，也需要更高的推新頻率。這些差異，也體現在兩者的門店生命周期、消費頻次與盈利模型上。

從市場成熟度看，咖啡仍處于早期教育階段，尤其在低線市場滲透率偏低。而茶飲的用戶心智已較為成熟，10-20元價位的中端產品成為主流，競爭激烈。

也正因為此，咖啡成為不少茶飲品牌尋找第二增長曲線時的優選方向：出品設備不占坪效，也不依賴專業人力，一臺咖啡機、幾項原料，就能覆蓋從早餐、午后到加班的多場景需求，SKU相對穩定，消費頻次還在提升。

更重要的變化，其實來自消費者。

過去，咖啡是一種“精致”的象征，代表都市生活、第三空間和儀式感。而現在，它更像一杯隨手可得的日常飲料，與奶茶、蘇打水并列成為“今天喝點什么”的選擇之一。數據顯示，2024年三線及以下城市的咖啡訂單同比增長超過40%，其中售價在15元以內的產品占比近八成。當價格變得親民，入口門檻降低，咖啡開始真正融入更廣泛的人群生活中。

與此同時，用戶的偏好也發生轉變。入門階段，更偏好口味柔和、甜感突出的產品；喝得久了，逐漸轉向拿鐵、美式等基礎款。與社交場景相比，如今更多消費行為發生在辦公或獨處場景中。咖啡的頻次反而隨著年齡和工作年限的提升在不斷上升，黏性被逐漸養成。

這樣的行業背景，為古茗咖啡業務的發展提供了充足的時間窗口。

2、為什么古茗能做好咖啡？

2023年4月，古茗宣布跨界咖啡，全國門店上新閃萃咖啡系列產品。2024年年初，古茗在部分門店開始小規模試點現磨咖啡產品，并成功打出了“大橘美式”等帶有品牌記憶點的爆品。

在很多人還沒反應過來時，古茗的咖啡業務已經“鋪好了”：上線快、覆蓋穩、口碑好。但如果結合行業現狀來看，古茗做成咖啡這件事，其實一點也不意外。

眼下的咖啡行業，其實是走向兩極分化的。

一邊是獨立咖啡館，卷產品、卷風味，靠線下常客及自然流量維生。它們追求個性化體驗，但體量小、議價能力弱，原料成本高、盈利模型脆弱，注定很難規模化。

另一邊是連鎖玩家，靠集中采購、標準化模型跑量。它們有規模優勢，擅長把成本壓縮轉化為價格戰，9.9元拉新、充值返利、區域補貼輪番上陣。結果是用戶習慣了低價、品牌陷入虧損、增長靠燒錢，能撐到最后重回盈利的品牌，也尚未明朗。

也有一批定價在15-25元左右的中價位連鎖咖啡品牌。但真正能把這個價格帶心智做好的品牌非常有限。在過去一年，我們更多看到的是，這類品牌在往上述兩個方向靠攏，或者已被淘汰出局。

面對這樣的行業難題，古茗提供了一種更穩的解法。

它把自己在茶飲賽道上打磨成熟的能力，原樣移植到咖啡上。比如冷鏈配送，古茗在茶飲階段就搭建了覆蓋全國的冷鏈網絡，22座倉庫，兩日一配，能送水果，就也能送豆子。做咖啡，只是把原本就跑得順的系統，再用了一遍。

原料的新鮮度也不是噱頭。行業平均的咖啡豆使用周期在45~90天，古茗把這個周期壓縮到30天以內，配合拿過IIAC國際獎項的金獎拼配豆、瑞士進口咖啡機，不依賴專業咖啡師，也能做出穩定、好喝的產品。

事實上，從操作系統來看，古茗做咖啡，是“降維打擊”。原因在于，茶飲原本的制作工藝本就復雜：水果需要冷藏、預處理、按克稱重，茶湯要現萃、控溫、調配，動輒十幾種原料、幾分鐘流程；而咖啡，只需一臺占地不足1平米的意式咖啡機，搭配牛奶與糖漿，便能快速出杯。咖啡品牌若想做茶飲，光是處理鮮果、煮茶、攪打椰乳就要多出好幾道工序，原料保存與員工操作負擔都更重。

產品上看，古茗也選擇了更擅長、更接地氣的方式。經典款打底，果咖創新是亮點，比如Good輕椰拿鐵、冰咖小白柚，名字輕松、口味清爽，適合夏季，適口性強、記憶點明確，還能復用水果、椰乳等茶飲原料。對用戶來說，從茶飲過渡到果咖，體驗是連貫的，沒有品牌違和感，也不需要多余的用戶培育成本。

而在陸家嘴咖啡節這樣的專業場合，古茗咖啡也沒掉鏈子。冰咖小黃檸、生椰拿鐵冰淇淋成為現場打卡熱門，小紅書、微博上也有不少自然好評：“沒想到這么好喝”“比我預期的好很多”。這些聲音說明：即便不是咖啡品牌出身，只要口感好、產品夠有記憶點，消費者依然樂于買單。

再看出品流程，古茗依然遵循“怎么簡單怎么來”。門店不增配咖啡師，原有調飲師即可上手；一臺咖啡機占地不到1平米，卻給整個門店帶來了全新增量，強化了企業成本優勢。

對于用戶來說，點一杯古茗咖啡甚至不需要多想。沒有新品牌名、沒有獨立界面，就在熟悉的菜單和門店，多了一個“咖啡”選項,只是在你想喝的時候，順手點一杯而已。

所以古茗為什么能做成咖啡？核心在于，它太清楚自己該做什么、能做什么。從冷鏈到門店，從產品到用戶心智培育。它只是順著自己原有的能力，把這件事，悄悄做成了。

3、在兩端的咖啡行業，正在等待一條鯰魚

不是所有品牌都能順利做咖啡，尤其是在今天這樣一個逐漸“升維”的戰場。

放在行業現狀中看，消費者的“咖啡自由”早已實現。但補貼熱潮之后，許多品牌都陷入了增長瓶頸。站上風口容易，穿越周期很難。

最典型的，是三大困境正在同步加劇：

第一，是價格戰依賴的惡性循環。補貼變成標配，用戶遷移成本變低，品牌忠誠度被稀釋。咖啡從“提神工具”變成“低價飲料”，再好的產品也很難跳出卷低價的惡性循環。

第二，是下沉市場始終“送不下去”。物流成本高、冷鏈網絡不健全，新鮮原料難以落地，很多品牌最終不得不回到常溫奶、奶精這些替代方案，犧牲了品質，也鎖死了用戶的認知。

第三，是產品審美的集體停滯。不論果咖、美式、拿鐵，SKU高度雷同，風味創新趨于保守，終端體驗缺乏驚喜感。用戶可以更換品牌，卻很難說出區別。咖啡成了“沒有性格”的消費品。

在這樣的格局中，古茗的出現像是一條鯰魚，攪動了本就焦灼的池水。

它用一整套穩定、成熟、能下沉的系統模型，把“喝到一杯好咖啡”這件事，變成一件不依賴場景、不依賴消費者心智培育的日常選擇。

它不去挑戰頭部品牌在一線城市的既有心智，也不走極致低價換量的老路，而是從冷鏈、原料、人效這些“基礎能力”出發，真正把高質平價的咖啡，通過自己的供應鏈能力鋪到了三四線城市。不是做難而精，而是做穩而廣。

而當用戶開始習慣于在家樓下就能喝到一杯“夠新鮮、夠好喝”的果咖或拿鐵時，這為整個行業打開了新的想象空間：除了“低價”和“小眾稀缺”，咖啡是不是還能有一種“舒服、日常，卻也夠特別”的存在方式？

這正是鯰魚的意義所在。不是搶了誰的份額，而是注入了活水，讓沉下去的行業，重新浮上來。

未來的咖啡市場，不只是速度的比拼，更是底層能力的較量。而古茗，已經在用自己的方式，參與到這場更長期、更耐心的競爭之中。

（本文轉載自：壹覽商業）