當生意不好的時候，我們會做什么動作？

之前有不少餐飲人跟我講，當他生意不好的時候時常會做這樣一個動作，那就是”加菜”。還有一個動作也比較常見，就是重新裝修、升級空間，美其名曰“品牌升級”！

這些有用嗎？究竟是基于對消費者需求的深刻洞察，還是操盤者的“為了改變而改變”？

在增量市場下，外出就餐的顧客是呈快速增長趨勢的，只要環境不差、產品不錯，加菜與升級環境都不會犯什么大錯，你都可以分到市場的一杯羹。

現在呢？很多餐飲人發現加菜后不但生意不會好，反而利潤更低了。 環境做的再好，也沒法成為吸引消費者上門光顧的理由了。

問題究竟在哪里？

一個很簡單的道理，時代在變，經濟景氣周期不一樣了，用同樣的思維和行為得不到不同的結果 ?。很大一部分人的思想、思維慣性和思維方式還停留在舊有的經驗和認知里，這才是致命的硬傷。

不可否認現在已是存量市場，2019年的經濟下滑，到今年疫情加劇經濟的重創，在這樣的時代背景下，很多企業必然會面臨著利潤下滑，無法增長，甚至虧損的困境，怎么辦？

轉型！ ?

轉型，轉什么？

最近看到真功夫餐廳的轉變動作，看上去轉變挺大，這個大主要集中在產品端及售賣方式。

產品數量從20多個產品變成了70多產品，這已經可以趕得上一個大的中餐館的產品量級了。 ?

再看看流水線式的自助選餐，從進門往最后餐盤結算分別是：燒臘、饞香拌菜（涼菜）、現炒熱菜、香酥包點/小吃、現煮湯粉/青菜、美味蒸菜、營養蒸湯、健康主食、繽紛飲品。

產品類別看似非常豐富，可以趕得上一個大的中餐館的產品分類了，而未脫離快餐屬性的門店、布局以及菜品呈現，尤其是沒有差別的一個個小碗讓顧客隨便點選，讓人感覺有點像是一個雜貨鋪，菜多都在這里了，你想怎么點就怎么點吧，這樣講會不會有點氣人。

看到這樣的產品數量、產品分類，這樣的陣列方式，直接感受一個詞：驚訝！

70多道各式各樣的菜品已經嚴重加劇顧客的選擇難度，再加上顧客挑選的停頓時間差，高難度的產品備餐的精確數量管控度，食材供應鏈的分散、餐品的損耗，這對誰有利呢？

對內，降本增效，你的轉型，降低了哪些成本？增強了哪些效率？ ?

對外，顧客體驗，你的轉型，給顧客帶來了怎樣的購買理由？ 是否能夠做到老顧客更喜歡，新顧客更愿意進來消費，還是更廣的消費客群和需求、更高的留客率，更高的消費頻次？

70多道產品的選擇與分類建立的這個結構，用意是什么？顧客價值是什么？定量后的數據是否有做推演和分析其數量的正確性？

如果這70多道產品只是我們略加猜測，自己內部想想而定的，那么只會成為不知所以的試驗品，又有可能成為其它餐飲創業者亂加模仿的坑。

轉型到底轉的是什么？不是說這種家庭廚房式的自選小份菜模式就不對，只是我們的轉型，不是轉形，形式的變化是容易的，高效模型的轉變才是我們轉型升級的科學追求。??

所謂轉型，是指事物的結構形態、運轉模型和人們觀念的根本性轉變過程。 ?

一個企業的成功轉型，是決策層按照外部環境的變化，對企業的體制機制、運行模式和發展戰略大范圍地進行動態調整和創新，將舊的發展模式轉變為符合當前時代要求的新模式。

轉型首先是一個戰略問題，要看到市場環境的變化。 ?大家多少都看到了經濟的下行，消費的降級，消費者開始回歸理性的、謹慎的消費態度，尤其對于偏剛性需求來講，那些靠外在形式、所謂情懷高溢價的快餐很容易成為這個時代的犧牲品。

和府撈面，書房里的面，客單上到40多，一碗面賣到39、40多的，稍微加2個小食就要到50多，面條定價這么貴，老板估計是想定位自己是休閑餐，但顧客認知還是快餐，快餐就需要能上量，這個定價再遇到景氣周期下降，不難那是不太可能了。

定價定客群，中國有多少吃40多的面條快餐的客群呢？又有多少來和府？能支撐開多少店？

和府撈面基本都開在MALL里，順應了MALL的發展，追的是消費升級年代的精致白領客群，那時那景似乎也沒錯。

所以此時此景，即使沒有疫情，在2019年很多餐飲單店業績開始遇到下滑困境來看，也是要想新的出路了。

想新的出路是對的，但亂動模型是不是就暴露了我們無序的經營思想呢！

這個菜單明顯感受到的是生意不好了，為提升客單、利潤，有些亂動產品結構。 ?

所以我們會看到加菜與堆砌成為了想轉型的一種常態（錯誤），要么就是店面形態的改變。

感覺餐飲以前真是太容易做了，所以我們才可以有膽量隨意測試，定價可以這么草率，亦或是我們中國的顧客容忍度太高了！作為消費者，我們也該更理性一點選擇就餐品牌了。

轉型絕不是加加減減，拼拼湊湊。

中國餐飲業的倒閉率之高，一，是大家覺得門檻低；二，更真實、重要的原因是，無論是轉型還是開店，沒有一套相對科學的建立餐飲贏利模型的方法論， ?即開店的經營邏輯，這才是致命的硬傷！即我們還沒有把思想轉化為科學的生產力，至少在餐飲行業還遠遠未及。