餐飲“慘案”每天都在上演，我們要思考的是如何從別人的教訓里收獲自己的經驗。

昨天紅餐網專欄作者壽文彬，在【投資600萬餐廳的起死回生路（上篇）：定軍心】里分享了如何通過會議激發員工內驅力，有網友留言稱“算是餐飲界教科書般的動員大會了”……

今天我們繼續分享該系列的中篇：經過深入的調研，他們發現這個火鍋店有個大問題，而這個問題正是來源于老板本身！

在穩定內部員工情緒之后，我們開始對整個門店做深入的調研，以下是老板提供的部分信息和數據：

定位于新派川鍋，輕奢時尚裝修風格，建筑面積1200多平方，總投資600余萬。

50余名員工，每月租金水電近22萬，所有固定開支在40萬出頭，月持平線在75萬左右，客單價在100左右（實際折后70），400多個餐位。

地處繁華街道三叉路口上下兩層，請的是火鍋行業某知名品牌區域總監操刀，搭建了一整套完善的運營體系。

開業前后各種營銷打折活動一直沒停過，然而開業三個多月卻一直在虧損，從第一個月50多萬營業額起，并且一個月比一個月虧損更嚴重。我們到達當月營業額只有35萬左右，營業額不夠固定開支，每月虧損高達近20萬。

老板自己總結：

我的店產品品質好，口味好，服務好，裝修好，位置好，價格也不貴，營銷也一直在做，自身還好多其他資源和客源，大部分來吃過的顧客也都說不錯，就是不知道問題到底出在哪！

如果按他的說法理解和推斷，那么結論應該是附近的消費者不行，而經過大面積的調研得出的結論是 ?：

認知大于事實，知道自己不知道，不可怕；可怕的是，不知道自己不知道。 ?

1?低估了競爭對手

很多企業老板天真地以為世界上只有他與顧客，低估了那些虎視眈眈的競爭對手。

這個商圈三公里范圍內同質化的川鍋競爭對手有7家，包含本土老品牌，和外地知名連鎖品牌，以及十幾家細分出來差異化、小而美的單品火鍋，雖然規模面積沒有他這么大，但是從品牌號召力到顧客忠誠度，從聚焦定位到性價比，從產品服務到體驗感，從口碑沉淀到粉絲基數，都有極其強勢的一面。

商場如戰場，蛋糕只有這么大，有人生就要有人死，比的是誰的段位高。

支撐老板做出投資決策的自信，是妄圖憑借以上他所述的那些優勢來大魚吃小魚，以硬碰硬，以打折促銷強行驅動來搶奪這個蛋糕。

很顯然他的勇氣都是梁靜茹給的，因為市場才是最好的評委老師。

他低估了這些能在市場上存活下來的競爭對手，都是有很深的積累和底蘊，不是隨便殺出一個程咬金就能打得他們落花流水。

在這個特定的商圈，特定的品類，一個1200平的火鍋店貿然入侵，如果沒有強大的核心競爭力，那么毫無疑問最終等待大家的必將是分攤客源，一起陷入吃不飽的惡性狀態，比的是誰耗得久。

而且，船小還好調頭，船大了一旦觸礁，面臨的很可能就是沉船。

2?對餐飲認知的深度不夠 ?

如果說社會是一所大學，那么餐飲一定可以稱為一所名校。

餐飲是一個系統系的工程，它要綜合市場，商圈，品類，品牌，消費者，競爭對手，定位，體驗，產品，營銷等多個維度的綜合因素來做考量決策布局，無他捷徑，甚至還要考慮其他品類的品牌跨維度來蠶食。

而每一個維度要做到脫穎而出，都是需要花幾年甚至十幾年的時間去深耕，才能有所建樹。對于一個操盤的人，可以沒有這個操作能力，但要有這個認知能力，否則盲目自信，就很容易在軟實力布局時就低于市場平均水平。

所謂，初級階段，規模取勝；高級階段，價值取勝。

一個但凡對這個市場做過少許調研的人，都會知道這樣的一個火鍋紅海市場，它已經步入一個依托價值取勝的高級階段。一定是：

1. ?要嘛依托細分市場，細分人群，細分需求，來為目標客戶提供極致深入的體驗，才有立足點；

2. ?要嘛依靠后端的強大組織力，綜合性價比和翻臺率，壓縮人效品效坪效，才能活得下來；

3. ?要嘛依托獨特的核心競爭力形成明顯的差異，才有可能在這個血海中撕開一道口子。

絕對不是把店開的大就有競爭力。

3?對品牌的認知高度不夠 ?

在同品類競爭領域，產品是可以模仿的，是無法去量化的，而品牌是模仿不了的，消費者出于內心安全性的選擇，會越來越信任品牌，放心的聽從品牌的趨使。

一個企業領導人的認知，如果還只是沉寂在產品的競爭層面，沒有上升到品牌競爭層面的認知高度，自然意識不到在這個特定的商圈，其實很多競爭對手的品牌已經成為了麻辣川鍋品類的代名詞，它已經牢牢的占領了消費者的心智，形成了封鎖，這個地位不是那么容易撼動的。

所以，即使他這家店的產品體驗做得跟競爭對手一摸一樣好，也很難占領消費者的心智，因為消費者的心智資源是有限的，是先入為主的，而老板的認知僅僅只是以規模環境產品就自信滿滿地來搶占市場份額，注定失敗的幾率很大。

4?對營銷的理解不夠 ?

那些所謂的充多少送多少，消費多少返多少的營銷活動，除了沒有發力點之外，更多的是讓消費者認知到企業的一些技倆而已，最終造就的無非是商家和消費者的算計博弈，比的是誰更精明，吸引的是圖便宜的客戶，并且也沒有傳達出品牌的核心訴求：給到消費者購買的理由是打折和便宜，當便宜不在，自然就沒有了記憶點。

餐飲有個水池理論，所有的營銷都是為了獲客和引流，而水池能儲多少水，取決的是體驗和內容等細節，這些體驗細節的低下就是水池的漏洞，當漏水的速度大于引流的速度，業績就會下滑。

然而，火鍋還是一個定時定點定量的生意，一個依托高復購高粘性輻射周邊三公里的生意，終極比拼的還是體驗和內容。

攘外先安內，盲目的以降價打折來驅動是一種急功近利，本末倒置，浪費資源的行為。

這家店主打的賣點是新派川鍋，生態，綠色，健康，但這些訴求，更多的只是一個概念，一個自己給自己貼的標簽。概念如果和場景，文化，內容，食材，價值感等不匹配，那么當消費者奔著你的概念前來體驗，他在體驗前心里是有個預估期望值的，當這個預估期望值和實際體驗所獲得的價值感得不到匹配，就會造就心理落差，就會有憤怒感，這其實也是營銷沒有發力點的一個原因。

很多餐飲企業不做市場調查，不以深挖消費者需求為導向，憑自己主觀意識做決策，把自己認知出的好塑造概念，并強行灌輸消費者，試圖得到消費者的認同，以至于企業傳達出來的好和消費者認知的好不在一個層面，造就消費者不買賬，這就叫閉門造車。

要知道，消費者不會為你認為好的東西掏錢，他們只會為他自己認為好的東西而掏錢，一定是你的什么東西滿足了他生理上或精神上，情感上或欲望上的需求，從而做出利己的購買選擇。

在這個供大于求的市場，消費者有太多選擇的余地。而最終評判一個項目成功的標準，是看有多少消費者舉著鈔票來投票。好不好，誰說了都不算，消費者說了算。

所以，營銷一定是以消費者認知為核心，提煉品牌自身的核心訴求，達到和消費者心智上的共鳴，從而得到轉換。

5?對自身實際問題認知不夠 ?

1.開源比節流重要 ?

對于一個1200平投資600多萬的店來說，在開業2個多月以來，業績一直呈現下滑，老板要做的應該是及時調整組織和補充流失人才，而不是試圖以降低人力成本和食材成本來維持經營，這樣只會進入惡性循環。

這或許有老板思維側重點和心態害怕的問題，也可能是沒有有效資源造就出無奈中的無奈，但要知道，對于一個這樣的店，靠省錢永遠不可能省出持平線，關鍵是要具備有能把錢花在刀刃上的能力，或者說分辨出花錢的能力。

2.適合的才是最好的 ?

企業搭建整套運營組織體系是干嘛用的？

培養團隊，管理團隊，激發團隊，讓團隊依附于企業的組織體系上，自身才能得到最大的發揮，從而為企業創造價值，使企業得到平穩有效的運行。

前面說到，老板請了火鍋行業某知名品牌區域總監操刀，搭建了一整套完善的運營體系，但大家要知道，適合的才是最好的，任何跟自身資源不匹配的體系都是一坨狗屎。

一臺拖拉機裝上勞斯萊斯的發動機不代表就能在高速上飛奔，一個不洗澡的人噴再貴的香水也不會就多高雅，同樣一套大企業完善的運營體系要得到平穩的運行，是要建立在原有企業文化、遠程流程管理、戰略布局等等基礎上的。

對于一個初創品牌來說不見得就一定適合，更多的是造就人力分工浪費，機構臃腫，兩個人的活要三個人才能干完；一旦人員配備不夠，整套體系將造就大部分員工瑣碎工作量加大，工作重心無發力點，從而造就員工面對繁瑣沉重的標準失去工作熱情；造成員工積極性下降，顧客體驗感下滑，這是口碑流失，員工離職的一個重大原因。

3.認知大于事實 ?

老板跟我們表達他的產品口味不錯，我們摸查體驗調研后發現，所謂的不錯只是老板自己認為不錯。整個門店的產品，從鍋底到香油，從食材到技術，大部分都是工廠化產品，幾乎沒有任何技術上的核心賣點。

毫不夸張的說，沒有大企業的命，得了大企業的病，整個廚房從負責人到執行人，都沒有把心思放在研發打磨產品上，更多的是完成任務的心態，大部分是放在怎么奉承領導，忽悠老板身上，好話聽久了自然愜意又順眼，豈能不敗。

4.用數據說話 ?

我們調取了開業三個多月來內部所有的營業數據和購銷數據，做了一次細化的盤點，發現綜合實際毛利只有不到40%。等我們挖到各個角落，挖到供應商的層面，才挖出蛀蟲，內外勾結，豈能不敗。

5.缺乏系統性思維 ?

一個剛上一年級的學生，自己知道比不過那些三年級的對手，于是想到請一個四年級的老師來帶自己，教自己，做出投資決策時內心便覺得安全和自信。

且不論老師的水平如何，但要知道，那些能上三年級的學生是因為受過語文，數學，英語，化學，物理等多維度的學習吸收和消化領悟的，而你單只找一個教四年級的語文老師來授業，企圖拔苗助長，學個一招半式就橫掃千軍。布局的時候認知高度就不夠，只謀一域未謀全局，豈能不敗。

小 結 ?

綜上所述，所有的問題，都是出在認知上。

因為，認知的本質是做決策，而執行的本質是只是為了實踐認知。如果認知的高度和段位不夠，那么所有的執行也不可能得到好的結果。

如果把這家店的問題細化出來就是：

品牌定位模糊，產品沒有賣點，消費者沒有記憶點，營銷沒有發力點。

綜合就餐體驗低于市場平均水平，體系架構臃腫，團隊凝聚力戰斗力低下，資源匹配浪費過多，華而不實，肥而不壯。

問題說了一大堆，但是老板不僅是希望我們給他找出問題，更是希望我們能幫他解決問題，扭虧為盈，扶上正軌，哪怕能持平也很滿意。怎么辦呢？（未完）

本文由紅餐網專欄作者壽文彬（微信：swb13066839909）原創，轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900