“留人難”是令許多餐飲人頭疼的問題，事在人為，很多事只要你做到位、用心做，留住人不是問題。

如果問現在的餐飲老板最頭疼的問題是什么，一定有很多人提到“留人難”。餐飲是一個密集型、高強度且重復性高的行業，與消費者的直接接觸度高，從業人員的團隊綜合水平直接決定了餐飲品牌最后能否成功。團隊是否高效、專業、穩定、敬業？這才是餐飲競爭的核心。

加上由于餐飲行業的工作量大、節假日需要加班等，很難吸引從業人員，造成招工難的尷尬。員工流失率高很容易導致團隊“失血”，流失率高繼而引發的新員工培訓不足，服務操作不當，又勢必影響顧客滿意度，傷害營業額，形成蝴蝶效應式的負面連鎖反應。

消費升級使消費者越來越挑剔，也越來越“任性”，他們可以因為一次不好的服務體驗就對整個品牌“轉黑”，社交媒體上給予差評，影響的不是他自己，而他背后的整個朋友圈。因此回到正題，如何保留員工是餐廳運營的核心工作，可以直接影響到餐廳的生存。

20多年的實踐中，我當然也遇到了招工難、流失率高的挑戰，當時我們由營運部、人力資源部、培訓部成立專項工作小組解決員工保留的問題，工作小組通過2個多月深入到餐廳與店長并肩戰斗，共同總結了保留員工的三招。操作很簡單，但絕對是老板和店長一直忽略的細節，效果是可以讓餐廳員工流失率下降60%。

這三招是對員工進行“前追、中間疏通、后堵”管理， 就像通水管的步驟。

前追

新員工要比老員工流失率高，因為新員工更加不穩定，企業在接受的過程中難免觀望，未必全力以赴。因此“前追”是針對解決新員工的保留的招數，有以下兩個店長“一把手”必須執行的要求：

1、凡是餐廳的新員工在第一天入職報到時，店長必須放下手頭工作親自歡迎新員工，并花20分鐘帶新員工熟悉新環境、安頓工作安排、介紹與老員工認識、包括安排師傅和訓練內容。很多新員工都是外地來打工，要讓他們感受到家的溫暖。而且必須是店長親自歡迎，不允許其他人替代。以前我們有案例由于店長第一天沒有歡迎新員工，新員工第二天就辭職走人的案例。

2、新員工入職后前10天時極其不穩定的，很容易因為工作強度不適應而產生動搖，所以店長必須對新員工進行每天15分鐘以上的面對面輔導，且這種輔導要持續10天，以過來人的體驗主動安撫新員工幫助他過渡不穩定期。

以上兩個具體要求，店長只是作為一種工作習慣執行到位，新員工的流失率一定下降。

中間疏通

幫助新員工度過最初的穩定期，日常運營中店長還需要用專門的時間與每個員工面對面的輔導，至少每月一次。我在93年出任南中國區第一間肯德基店長時，當時堅持每月至少與每個員工面對面溝通30分鐘，運用輔導4步驟給每個員工做思想工作。

1、肯定員工有進步的行為，任何員工都渴望得到表揚和肯定，先肯定為輔導打下很好的溝通基礎；

2、指出員工不足的行為，要提出具體情境和案例，讓員工意識到哪里做得不足，而非簡單籠統的批評；

3、找到造成不足的原因，與員工充分溝通達成共識，讓員工講出委屈和不公平的地方；

4、共同面對針對不足的地方，提出自己作為過來人如何面對和解決的建議，讓員工感覺到你是跟他并肩戰斗。

帶領員工成長是員工保留的絕招，這輔導4步驟非常有效，店長徹底與員工心走在一起，員工也感覺到切實的關懷。沒有拒絕成長的員工，繼續保持做得好的行為，改進不足的行為才是真正的成長。

后堵

最后，面對員工辭職的要求又該如何做？此時必須安排不低于2小時的面談，消除誤會、用心挽留，用誠意感動員工。很多員工辭職都是意氣用事，一時想不通，所以更要面對面溝通。

1、第一小時是消除誤會和挽留，60%的辭職員工都可以通過溝通挽留下來，尤其一直工作了10年以上的老員工。很多人覺得員工離職主要是因為工資低，但我的經驗是，大部分人離職首要因素不是工資低，而是或多或少和“人”有關，這中間是存在“誤會解除”的機會的。

2、如果第一個小時挽留不了，就進入下一個環節，真誠詢問對自己管理和公司的意見。“人將走其言也善”，你會得到很多好的意見。而且讓離職人員沒有怨言離開，或許離職后經過對比，他們還有想回流的可能。

離職保留是店長必須親自抓的工作。培養一個員工不容易，花費你“幾噸唾沫”，用心挽留最大的收益一定是店長。

以上員工保留非常簡單容易操作，不過需要店長親自完成。只有做好細節的管理人員才是高手。

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